圍繞產業板塊發展
新浪財經：您剛才也提到，以前主要是做發動機這一塊，現在是六大板塊一起發展。那當初為什麽會想要拓展到像物流那些方麵？是不是因為發動機這一塊遇到了天花板效應 ？
晏平：沒錯，您提問的很好。在2005年以前，我們並沒有過渡的關注其它板塊的發展。當時不關注其它板塊發展，還有很重要是當時我們的發動機市場比較火爆，而且玉柴當時在上個世紀九十年代的時候，人家排隊拉我們發動機。我們一台發動機能賺2到3萬的利潤空間，現在我們玉柴發動機的利潤就兩三千塊錢。所以一個就是從戰略定位上有誤差，就是說現在這個市場很好。
第二，當時國外整個的我們競爭對手還沒有全麵進來，到了2005年左右的時候，實際上整個市場已經出現很大問題了。那麽集團公司這裏麵就涉及到整個集團公司的戰略地位，就是我們用了很長的時間重新修訂我們的戰略定位，我們到底做什麽？是不是光做發動機這個板塊？這個時候整個集團裏麵，包括我本人做了很多的調查，所以我們定位什麽，就是圍繞我們的產業鏈來拓展。就是現在六大板塊，基本上我們都圍繞我們的產業鏈。
你比如說發動機，工程機械，專業汽車，物流，農業化工和零部件，就是說我圍繞我這個產業板塊。為什麽我要圍繞板塊？有個很核心的問題，人才的問題。就是說我圍繞我的產業板塊裏麵，我聚集的國內的產業就是人才，我到玉柴來，上任何項目，做任何事情，我首先問我自己，問我的管理團隊，我有沒有人。哪怕我開發一款新的產品，這款產品不是靠一個人去開發，而是靠一個團隊去開發。
你比如說我舉一個例子，最近我們在燃油裏麵，我們現在就推出燃氣的，就是燒天然氣的。我一再告誡我們的研發團隊，這個不是靠兩個人去開發，而是靠一個團隊去開發。我最近工程機械裏麵，原來玉柴是做小挖機的，實際上大家可能看到，我現在不但做中挖，還是做大挖，我現在還做懸挖。當時我們懸挖這個項目上來的時候，我們是整個行業裏麵引進了一批這樣的專業團隊。就是整個一款新的產品，不是靠一個人，靠一個團隊支撐。所以到玉柴來做產業的時候，我首先老告誡我自己有沒有團隊支撐。所以為什麽要圍繞這六個板塊，實際上就是圍繞我的產業鏈來展開。
我很自豪的說，唯有發動機的板塊裏麵，我們做什麽像什麽樣子。過去玉柴當年來一直做什麽，做高速機。什麽高速機？實際上就是說主要做卡車，做輕型的麵包車，還有做工程機械這種高速機。我們在發動機裏麵還有很多叫中速機，中速機體現在什麽地方？鐵路的牽引機車，我們內核裏麵的動力，還有低速機，就每分鍾200轉的，就是遠洋的。咱們看萬噸輪，十萬噸輪的。這個實際上玉柴過去一直沒有涉及到，而這個領域的話又給國外壟斷的作用。所以從2005年開始，我們就一直在高速機的產業裏麵，往低速機、中速機走，到了今天，我們已經完成了很完美的轉身。我們在珠海建立了我們低速機的船機廠。
11月11日全球首台RT-flex35的低速機，就是剛才看到的這個模型。這款機械重量達到80噸，售價這種機械高價能賣到3000多萬，均價能賣到2000多萬，它的配套在10萬噸以下的遠洋。我們和中國南車重組了在四川資陽的內燃機廠。把玉柴的高速機和南車的中速機這塊的資源，我們兩家拿出來成立了合資公司，這樣的話玉柴就具備了國內的高速機裏麵的輕型機、中型機、重型機，在高速機裏麵，重型機就是重卡，咱們市場上看到50噸、80噸這樣的大發動機。中速機看到我們的中型卡車，輕卡看到我們的麵包車，包括我們的農機這些。在原有的裏麵進行拓展，我們進入的中速機和低速機，這是我們叫做完美地實現了轉身。
也就是說，過去很多人，一聽說玉柴，以為我們也做大馬力的發動機，實際上我們一直沒有這個。現在我自己加的，原來我們做六缸機的，我們的排量隻做到10升，那麽現在我們有12升的在蕪湖開始做了，我現在有16升，有40升，有80升，就連我的行頭已經發生了根本的變化。我很自豪的說，在中國發動機企業裏麵，隻有玉柴是基本上涵蓋了我們目前市場上所有的動力產品。我們最小的有1.2升，就是做轎車的，大的話剛才我講到的達到幾十升的發動機。我的平台裏麵有將近十幾個這個產品平台，實際上我的競爭對手一般是個平台。那麽這個也說明一個問題，說明我們人才儲備是最完全的。我們的研發實力應該是最雄厚的。
11月，國家發改委剛剛給我們行業唯一的國家級的工程實驗室，就是我們發動機行業裏麵唯一的一家。11月初在深圳的高交會上正式頒布給玉柴了。那麽就要建立高效低內耗的這種國家實驗室。在未來五年裏麵，國家可能要給我一塊資金，我們企業本身要投入上億的資金來建立國家級的實驗平台。這是給我們玉柴千載難逢的機會。所以這種產品的各種具備，為我“十二五”裏麵，特別是我們玉柴全方位民族工業這個底線的競爭，打下了非常非常好的基礎。
新浪財經：我看到我們玉柴現在還沒有自己的主機廠，然後在一定程度上缺乏產業鏈上麵的支撐，其實在未來的話，有沒有計劃說要切入這個下遊市場。就是該怎麽切入呢？
晏平：很多人都問過我這個問題。您問的很專業。我們對進入下遊的主機產業的話，我到玉柴來以後，一直是我思考的問題。但是這個問題非常的重大，又非常的緊迫。據我對行業的了解，現在我們進入的終端汽車市場裏麵，目前國內真正是民族品牌的、賺錢的並不是很多。這是第一點。
第二點我目標發動機板塊是非常非常的優良，所以要進入我的下遊，為了上整機廠，這個重大決策我們會非常非常的謹慎。按我的想法，要進入下遊產業，我一定要聯手一個國際上非常著名的品牌。就是說我要進入，我也得進入高端的。
現在你們可能看到我們很多國家民族品牌的比較便宜的產品，非常殘酷的。我跟你說一個例子，你們女同誌用的LV包，一個包賣一兩萬塊錢，他的成本，我估計都用不了一千塊錢，恰恰我們一台汽車才賣三萬塊錢，光是賣鋼鐵的重量，都不隻三萬塊錢。這裏麵核心在什麽地方，一個是我們缺乏核心產品，發動機這個板塊，第二缺乏品牌。
我再說一個現象，我們國家的家電行業，我認為已經基本上和國際接軌了。就是說冰箱、彩電、空調，我認為和國際上沒有太多差距，按我的理解就涉及到品牌的問題，同樣索尼一個品牌，一個飛利浦品牌，它為什麽價格比我們國產的貴，實際上我覺得並不是產品質量，而是品牌，還有一個售後服務。你像海爾、格力，包括我們覺得我們國家很多品牌，這方麵來說，國際沒有太多差距，但在汽車工業裏麵來說，和國際品牌確實任重而道遠。比如說奔馳、寶馬、奧迪，那他們的汽車，真的無論是安全係數，舒適性，能耗，等等各方麵來說和我們國內還是有區別。
那麽這裏區別在什麽地方，我認為最主要是發動機。第二，整體的研發實力這個係統的建設任重而道遠。所以，如果我上一個低端的下遊產品，又進入了什麽領域，和同行裏麵這種扭曲的價格競爭。現在我們很多低端的產品，靠什麽？靠規模、價格。有些汽車廠我就不說了。它火爆了一兩年，實際上現在走到一個死胡同裏麵去了。現在非常慘烈啊。我到國內的一個品牌店看，國外的一塊手表，一套服裝賣五六萬塊錢，你們女同誌的化妝品，真的是這樣嗎？比方說一個女同誌背的一個包能頂我們一台發動機，一台汽車。說真心話，我覺得是非常非常悲哀的。所以進入終端產品，最起碼在我任期內，我是非常慎重的。但是並不排除在我的戰略思考裏麵，一直不停地思考。
比方說我現在一直希望什麽，利用玉柴這個發動機的平台，利用我們這一代中國在東南亞的發動機的性價比，我可以和全球最著名的汽車廠來建立本地化，把它的產品在東南亞，在中國市場裏麵，既實現了價格低成本，又大規模的實現了產業化。
還有就是利用我現有的服務網絡，玉柴發動機的服務網絡應該在中國的區域裏麵，全世界是最好的。我的競爭對手康明斯，說實話康明斯的產品品質比我好，但是為什麽在中國幹不過我，很大方麵是售後服務。我跟康明斯的老總說過，他要建立到我這種售後服務體係，他任重而道遠，我要建立和他一樣的發動機的品質，特別是他的研發實力，康明斯的研發實力不光是在發動機，他在零部件，在整車概念上的設計遠遠高於我們，我們兩家是各有所長。
目前美國還有德國的一些全球的著名品牌，他也在跟我們廣泛的展開合作。所以發動機進入終端市場的事兒，從我們戰略上我們會靠略，但是我會非常謹慎。
現在我在工程機械產品鏈裏麵進入終端產品，應該說規劃來說還是不錯的。工程機械的板塊，我們堅定不移在“十二五”爭取做到300億的規模。這個規模靠我們原來的小挖肯定上不去的，現在中挖、大挖平台剛剛開始，現在我們進入懸挖，我們有條件的話就進入到裝工、汽車等等的領域裏麵。
這裏麵我想一步一個腳印，腳踏實地，先把我的研發團隊要建設好，再我的產品儲備好，我這點倒不著急，我們自己提出“十二五”的一千億，說真心話，就即使實現不了一千億，但我這個企業非常的優良，企業的競爭力非常的強大，我們的員工、我們的管理團隊非常穩定。那時候我也會很寬心的。
玉柴的底氣最重要在於人
新浪財經：過去五年我們玉柴的銷售額從120多億，大幅上升到了370億，等於說再造了2個玉柴。那您現在定下的未來五年的目標，是要再造2.5個玉柴，那其實在玉柴地處的地理位置相對比較偏僻，然後又沒有壟斷利益的情況下，想要實現如此超規模的增長，我想知道公司的底氣在哪裏？
晏平：首先我到玉柴提出再造一個玉柴，我覺得底氣就是玉柴管理的團隊，玉柴的企業文化。
我們在廣西玉林這個地方，沒有任何的資源，我又沒有物流的資源，我又沒有人才聚集的資源，我又沒有人居環境的資源。在玉林周邊給我配套的也不多。給我們配套的主要是山東、湖南、浙江、江蘇，如果比如說我在無錫，大連啊，哪怕我在中部武漢，我的物流成本一年能夠省3個億左右。但為什麽我們能夠多年來不垮，實際上我就深刻分析玉柴的企業文化。
我們有一大批非常熱愛玉柴的人，我聚集了行業裏麵最頂尖的研發團隊。正因為有這種底氣，我們提出來在“十一五”裏麵再造兩個玉柴。現在看很重要的，除了發動機板塊，我們進行產業，對整個集團的戰略我們進行了重新的調整。這就是我們的底氣。
實際我有這個底氣的時候，一是人，二是我非常好的企業文化，第三我們找到非常準的企業戰略。這三點我覺得是非常非常重要的。而最重要的還是人。我是2005年進入玉柴，原來我是長期搞鐵路，到玉柴來，說真心話是跨著非常大的行業。很多行業內的競爭對手想看我們玉柴笑話，有些行業對手跟我說，他說晏平啊，我們得靶了，他說玉柴肯定完了。但是我剛到玉柴來，我用了相當的精力，一個是做市場調研，第二就是人才的怎麽樣分析，重用人才。
我非常寬心的說，到玉柴來，我最大收獲是我這個隊伍沒散，我這幫人沒散，我在各種會議跟我們管理團隊說，人才是我們玉柴的靈魂。人才不散，我的靈魂就所在，再大的困難，比如市場也好，競爭對手的發展，這個說真心話是一定要走這個路的，我們國家市場的開發，競爭對手和我們進入同一個競爭的道路，這個是必然的結果，這個不要有什麽奇怪的。就是說人家沒有的事兒，我們玉柴去做了，我們有玉柴，人家來做我們玉柴，這是必然的，關鍵就是我這批人怎麽來認識這個問題，怎麽對待這個問題。這是我想為什麽你剛才說，為什麽那麽偏。
那麽未來玉柴要做一千億，我的底氣在什麽地方？實際上我現在給你介紹一下，我們整個在規劃一千個億裏麵，不是靠喊出來的，是靠項目支撐的，就是說我有多少項目，有多少產品來支撐我這個。
我給你數一下，現在我們玉柴已經從產業布局來說，已經完全實現了戰略的重大布局。南麵從珠海建立了我低速機的船機廠，西部資陽建立了我中速機的生產基地，在四川廬州建立了我大挖，就是60噸到160噸的挖掘機的生產基地，在江蘇的常州建立了我中挖、大挖的生產基地。實際上就是說中部的我的工程機械基地在常德建立了，在天津建立了工程機械的營銷的中心，在蕪湖建立了我目前全球最好的高速機的平台，我們跟中吉、奇瑞，我們三家大企業聯合在蕪湖建立了我的中速機廠，我現在江蘇的蘇州和美國卡特彼勒建立了應該說是行業最好的再製造企業。我在山東的濟寧和吉利公司合資建立轎車用的柴油機廠。
在浙江的台州建立了我們汽車零部件的產業基地，在大連、北海建立了我潤滑油的生產基地。在湖北都靈建立了我農機的產業基地。從這個布局來看，我基本上完成了我整個的產業布局，就是跳出去，走出去。
我們有時候在版圖上一看，已經不是完全過去的西部生產基地了，就是這些為什麽一定要走出去，那麽將來我們引進人才，從資源整合，剛才講到為什麽我要到常州建立我的工程機械的新的產業基地。因為常州這個地方聚集了國內最好的工程機械的零部件供應商。我開發一個新的零部件，我三天整個信息圖紙就可以過來。在玉林光人過來，坐飛機都要坐一整天。所以這種信息，這種快速反應，再有物流成本的問題。所以目前來說，我這個是靠我這個產品來支撐的。
大家你們可能也注意看，在青州，國家建立石化基地以後，我們馬上跟進去。我們現在也上了石化裏麵下遊的終端的產品，在9月份已經正式投產了，今年能做到5個億的規模，明年能做到20個億萬的規模，非常非常賺錢。當地政府，包括各地區政府也好，非常驚歎玉柴，切入能源化工這個板塊，而且沒想到我們上那麽快，馬上就見效益了。今年青州這個板塊，應該有幾千萬的利潤，才建立幾個月時間。從整個來看的話，我們六大板塊來支撐我們這個千億。
原來光做發動機這個板塊，說真心話，做到天就做到五百個億，而且光做高速機也做不到五百個億，我們現在做什麽，做中速機，做低速機。我現在要做船電，船機，就是發電機組。過去我們發電機組都是小的，現在我要做大的。而且我們今年整個船電這塊的發動機，我們今年做了兩萬台，過去是一千來台。也就是我整個產品的提升，整個產品的升級也好，我這個拓展都發生的根本的變化。
所以我們提出來這個千億，隻要國家的宏觀經濟不出現大的問題，我們玉柴人不浮躁，我本人能靜下心來帶領好我們的團隊，一步一個腳印，是完全有這個希望。但是詳細的話是有很多困難的。剛才我講到，學來的整個資源就做400億，我們要實現 動態的跨越，比如說我的土地資源，剛才講到我的產業布局，我的產品開發，整個千億以後，玉柴要達到5萬人，現在我才2萬多人。我的管理團隊，我的研發人員的儲備都要適應。
我再給你說一個現象，我現在每年招大學生超過一千名，一千名大學生到我玉柴來，就這個住宿現在都成了問題了。我現在考慮什麽地方，我現在產業已經整個國內布局完了，我招到有些到珠海來，有些到四川來，有些到了江浙的，有些到了江蘇。人才相對好引進，如果都集中在玉林這個地方，特別特別難。而且還有個現象，我們招的大學生裏麵，在大學裏麵不談戀愛的，基本上我能留的住，要談戀愛的還真不太好留。
為什麽呢？說我們不敢恭維玉林周邊的環境，很多大學生不拿杭州、成都啊，不說拿北方，拿武漢這二線城市和我們玉林比。那相對來說我們這裏麵的條件和人家不一樣，但是我現在產業布局已經全國化了，真正能留在玉柴的是什麽呢？就是真正在專業領域內，比如說在內燃機裏麵的，或者限製於事業板塊裏麵的。實際上我現在也聚集了很多的專家，專家的夫妻倆和孩子都在玉林，而且都成為我們那非常非常好的研發裏麵領軍人物。
但是你要理解80後這幫大學生，他們畢業以後，他的價值取向和人生觀，和我們這代人不太一樣啊。我兒子今年大學畢業到英國留學了，我動員他會玉林，他也不會去啊。有時候我也自己反問我自己，就是連我自己的孩子，他不太願意會玉林，那我們對這種大學生，我非常理解他們。就是80後的孩子，他的這個價值取向和我們這代人不同。
我是1977年離開，我生在玉林長在玉林，當我在外麵，我在大連，我在柳州、南寧，我在深圳廣州，我工作27年以後，我能回到家鄉工作，我並不是我有多高的境界，我是對家鄉的文化，我很熟悉，我知道玉林的整個狀況，因為我生在這裏、長在這裏，我對這個文化比如容易切入這個文化。
那麽如果是讓從來沒有在廣西待過的，你讓他能留在玉林，我們真要下點工夫。這點，實際上我自己很自豪地說，我兩三千名的研發團隊，他們能夠舉家留在玉林，我們有些五六十年代的工程師都是外地人，我的博士那裏麵本地人真不多，他們能夠來到這裏，這個企業一定有他的精華，一定有它吸引人的地方，也就肯定有它勝人一籌的元素在裏麵。所以要是這種現象探討起來，這些說的都是企業文化的問題了。所以一千個億的整個籌備來說，我們是很有底氣的。
新浪財經：我們確實要探討一下您剛才說的問題，因為您好多次都提到人才的重要性嘛。其實我在網上也搜到，你以前說過，我當董事長，想挖我的人才就別想，挖走的也不是人才。那其實您為了留住這些高端人才，有一些什麽具體的方法，或者是激勵措施嗎？
晏平：社會在發展，社會在進步，留住人才實際上也是應該與時俱進的。在五六十年代的上個世紀，主要是一顆紅心兩種準備，那時候很多是靠覺悟留人才。當時那一代人，就是祖國的需要，真的是祖國需要，黨的需要，是作為第一需要的，他沒有太多的其他要求，所以說他克服了很多困難。比如說上海啊，沿海的地方到了邊疆啊，到了西北，到了西南的地方，那時候人才留住是以國家的這種需要。
隨著改革開放以後，這種人才的信息化，世界的這種距離在不斷的變小以後，我覺得留住人才要與時俱進。我覺得我們玉柴留住人才，特別是我來以後，我覺得我是動了點心思的。
第一個從我做董事長，對人才這個隊伍建設，一定要傳遞給所有的玉柴人，特別是我們的管理團隊和我們的研發團隊，董事上是用心跟你們相處的。後來我有句話怎麽說，管理這幫人，帶領這幫人，不能對管理產業工人一樣，一定他們是不一樣的。為什麽？他們對自己的人格，對自己的人生觀，對自己的價值取向，因為他們有文化。所以整個和他們在建立這種新型的關係裏麵，作為主要領導，要用一顆特別特殊的心去和他們交往。
我記得我們的博士跟我說的這句話是對我的最高獎賞，他說董事長，我們有任何事情，一般當天你肯定要見我，這是他們對我第一句褒獎。第二他說，我一年內能見你4次，以前的話，我們4年見不到一次。實際上我一年不隻跟他們見四次。這句話實際上我覺得非常樸素，為什麽？我到一個大企業去，我們那幫博士研發人員能夠和董事長零距離接觸，能夠經常和董事長的思想這種交流和碰撞。實際上對他們來說，這種價值觀，完全不一樣，得用心經營。
第二點，我們對留住人才的製定這種政策裏麵，一定要與時俱進。薪酬平台是很重要的。就是我製定這個薪酬平台，對我們的博士，對我們的專家，我們確實是有很多很多的這種政策，我必須得這麽去做。
你比如說我舉個例子，來的博士，一般我能免費提供一套150平方米的房子，還裝修好，帶家具的。對於博士的薪酬裏麵，我們是有特殊的，我們有談判工資，就是說你跟我談。比如我是個博士，我有什麽本事，我可以值多少錢。我們這兒沒有規定的，你談判。對於我的首席專家，年薪過百萬的，我們也給他配了轎車。有些碩士的後續教育也好，他的深造也好，因為我們跟國外聯係比較多，這個要因地製宜。也就是說，你不能說這個人在這個企業裏麵值20萬，那我這裏要25萬，我覺得不用那麽衡量。他是到你這個企業值多少錢，他給你創造多少價值。所以我在我們這個研發這個團隊裏麵，工資我們也比較拉的開，要高的話確實很高。所以這個薪酬平台是很重要。
你比如說再一個問題，剛才我講到，還有一點整個企業的文化。我們整個企業的運行過程中，把研發，把這幫工程師的隊伍放在一個什麽位置來對待。他不是停留在報紙上，不是停留在大會上。而是停留在非常的細節裏麵去。我們的研究院也好，派去研究院的幹部好，我跟他們講，選拔這個幹部，除了對管理以外，他一定要有一顆真正熱愛工程師研究員的心，我才能派他過去。而且我在大會都講過。我們在每年有很多的活動，都是非常人性化的。圍繞這些活動，給這幫專家。那當然專家有困難的時候就不用了，我們黨委工會，我們的行政領導隻要在專家團裏麵，比如說我們有些專家，家裏有什麽困難，生老病死，有什麽喜事，都是第一時間。
有個專家跟我說，我在外麵工作了很多年，當我家出現問題，領導一般不到場，在玉柴不會。隻要有任何事情，我跟你說這種場麵，這種情景會非常感動。我每個季度，我都堅持和我們的博士團隊，和我們的首席的董事，我們都見次麵，吃頓飯。春節前一定要跟大家座談一下，我每年都給他們一份特別有意思的紀念品。你看頭一年，每人給他兩條中華煙，我們研發這幫人都抽煙，每年或者說專門給他們家裏麵送兩瓶茅台酒。每年就是說，我準備什麽呢，這個錢不在多。按我們的博士說，他兜兒裏揣兩盒中華煙，他給他的爸，他媽，他嶽父的時候，說董事長給我的煙，他自己本身並不抽。他有句話跟我說，他說我特別有麵子。這個有麵子有時候我一想，他非常樸素，他我跟董事長是管理幾萬企業的。他說我有時候到別的企業去，不用說董事長，連他們的部門領導，他都看不見。
在玉柴我們所有研發人員，特別是重要的研發人員，他所有的苦惱，他所有的委屈，他可以跟我是直通的。而且我有時候放出狠話來，我說如果你們要不尊重他們，我肯定不尊重你們。這話我是大會上講過的，我是我們這個研發團隊裏麵，我就是他們的後台，我就是他們的主心骨。他們做的不夠，你可以批評他們，但你不能整人，你不能不尊重他們。人都是有毛病、有缺點的，我也沒敢說我們研發人員都是百分百的完美，管理是另外一碼事，但是一定要充分尊重他。
剛才我一開始講過，管理這個團隊不能對管理一般的幹部和產業工人那麽管理，因為什麽？他們有很強的人格，有很完美的人生觀和價值觀，他有文化，他上知道五千年曆史，他看的書比我們還多，他可能追求這個人格，追求這個企業文化，他需求的層麵，往往比我們產業部門多的多。所以管理這個人你就要用不同的方法。有人要說，你怎麽能管住，我叫用心的經營。
光給錢還不行。你比如說有個人說，他在一個企業裏麵拿了很高的薪酬，別人就說你拿高薪酬，你自己幹去吧。在玉柴不會，玉柴我們每年對專家，獎勵啊。比如我再舉個例子，“十二五”我要引進可能將近5000研發人員，怎麽辦？第一我現在跟地方政府說了，200畝地，我要蓋三四千戶，專門給大學生蓋的，現在正在規劃，而且在玉林是最好的地段。我現在珠海、蕪湖、常州、天津、四川，我每到一個地方建工廠，我都要當地政府給我一點地，我就是建立這種經濟安居房，主要是給我們研發團隊。
我首先解決他後顧之憂，給我的話，我蓋的便宜啊。比如在珠海，賣到八九千，我賣給我們研發團隊，不會超過四千塊錢的。我幫他去做，而且我要求管理幹部一個也不能參與。特別是我們這些高管，都不能動這個，不給他們，就給研發人員。我在玉林，我要給最好的地方更大學生蓋，工人也要蓋，不給工人，工人走了也不行，那麽我就在另外一個地方，我要蓋將近一萬畝，現在正在規劃。
那麽”十二五”裏麵，我首先要把我的剛才講的資源這塊，我有將近2萬多人，我怎麽留得住用得住他們。我們真正來怎麽關心他們，企業應該支出一定的這種成本。特別是剛才一直在講到的研發團隊。用心，搭上一些財力，我覺得這都不是主要的。有一些企業很有錢，為什麽用不住。因為我們國家有些企業是名企業，當他做大以後，他這種家族式的管理凸顯出來了，對人怎麽尊重，他覺得企業是我的，你就是給我打工的。錯了！這種企業不是百年企業，我們有研究過全世界比較長盛不衰的企業，德國也好，美國也好的企業，你隻要研究他，企業文化都非常非常濃。所以我們玉柴可能也要走，特別是我在主政玉柴期間。所以剛才講到的，能夠這幫團隊這幫專家留得住，我的產業部門沒有問題。
產業部門這個隊伍，有進有出，而且網絡上貼的也有一些意見的，他們的工人有說工資低了什麽的，我們在製定薪酬裏麵，一定要優於當地的工資水平。這個產業工人的薪酬一定要結合當地的消費水平。
研發團隊的薪酬水平一定要參考我的行業水平。就這個人在玉林，在杭州，在上海幹，他是什麽水平，他值多少價值。再有非常良好的企業文化，我把企業文化叫做什麽呢？我把企業文化叫做就是水，無處不在。水能載舟，水也能覆舟。
新浪財經：剛才您也說，說千億玉柴就會上項目了，就是在產業方麵有很多擴張，可能也要引進很多的人才。那在引進人才當中首先就是很難找到合適，然後就可能會出現水土不服的情況，您有什麽辦法解決這個問題？
晏平：這個是必然的趨勢，這個可能也不是玉柴發展過程中的。我覺得在引進人才的話，應該是多種方式並存。你比如說我現在我集團公司裏麵，我要引進我的質量總監，我現在要提升我的質量，現有的這幫隊伍已經走到天花頂了。那怎麽辦呢？我在歐洲，在日本退下來的頂尖級的這種質量管理專家，我把他反聘過來。他們過來，我不一定要他一年365天在這裏，你得有一半或者三個月時間給我，他幹什麽呢？主要給我提出整個體係建設的總綱。他來從第三者的眼睛，對我們整個未來的質量提升的問題所在，建立我們的文本，他主要對我負責，這個是一種引進人才的方式。
我自身每年引進一千多名大學生，是我自己要培養的，這個是堅定不移的。再有行業裏麵，行業裏麵人才的引進，現在已經是全球化了。你們也知道獵頭公司有的是。那麽我在行業引進裏麵，我不光是國內，實際上是全球範圍的。
我現在實際上在技術方麵的專家引進來說，相對還是比較好。我現在最缺什麽？綜合性的管理人才，特別特別是我們的人力資源，我的企劃，我的法律，這一方麵的頂尖級的，就是具有國際背景的，又有非常強的策劃能力的。這種能力的人，這種人才不是錢的問題。我們真正碰的困難在這裏。
比如我舉個例子，我現在物流板塊，我要求他們在今年明年完成什麽呢？董事長是由現有玉柴的，但這個總經理一定是行業裏麵找的。我現在物流已經做了30幾億了。要做到100個億。我給他們下了個結論，靠他們這個團隊肯定不行。因為什麽呢？大部分是半路出家的。在完成了原職務的簡單的這種企業的過程中，他們的使命基本上完成了。我就引進一個職業團隊。我在我們的工程板塊裏麵，我現在兼著工程公司董事長，我說明後年，我就辭去董事長，給現在總經理做，再引進一個職業總經理，而且這個總經理最好是有跨國背景的。
為什麽要跨國背景，我要非常高的視野。因為我的產品現在不光是賣給中國了，他一定是賣給世界的。我們可以學習很多國外的，為什麽能夠進入歐洲，進入中國。中國人並不笨，恰恰在管理團隊裏。
所以這個人才的儲備來說，剛才我講到是多方麵的。我們自己培養已經來不及了，就是不夠。但是未來五年裏麵，我一定要儲備我的基礎的人才基礎。比如說我整個職工的大學生的構成，我這個結構要非常良好。他們三年五年一定會成為玉柴重要的支柱。但是我對頂尖的人才，我在行業裏麵，我對引領這個技術方麵的，我會用不同的方式。所以現在我們也正在開始做，而且對我來說，已經擺在了議事議程上麵。
玉柴因為處於玉林的地方，相對本地的管理幹部來說，視野、境界、知識麵實際上是軟肋。所以說我經常告誡我們團隊，我說讓你們多學習，我並不是要他們回家天天看書，而是什麽，一個學習管理經驗，一個思考國外同行的成功的經驗。你要對比自己的缺點和優點，你要對比你和同行的，競爭對手的優點，要對比的。後來我跟我們的團隊說，比如說我管生產的，為什麽人家的流程，為什麽人家的物流就比我們好。你笨嗎？不笨。他沒有去思考，他滿足現狀。
我跟我們的研究院長說，我說你這個院長你要具備什麽水平，你就標準國際上前三位，前四位。標準了要把我們的研究院建成國際前幾位，他到底具備哪些東西。不是給錢啊，我已經給了幾個億，不是靠給了幾個億啊。你比如我們的設計流程，我們的設計規範，我們這個專家設計，他怎麽來建立這種有效的管理機製。
你比如我設置這個產品給這個人生產，賣不出去，他不管。我設計完就完了，並不是這樣的。我們看了國外的一些專業的谘詢公司，他們為什麽有強大的生命力，他這個設計師從成本到市場的敏銳度非常非常好，他說我設計產品，既有成本，還得在市場上賣的出去，還要好用，性價比還好。我們這方麵來說可能還是軟肋。
所以這個過程中，我跟我們管理同誌說，這個學習並不是大家會去看書，在一起研究。並不是這個概念。我們現在缺乏什麽？缺乏一個極強的這種事業心，第二還是缺乏對事物的這種深刻的分析。有時候他這幫人並不是懶，他就是不知道怎麽去工作。有時候我告誡我自己，有時候我老問我自己，為什麽我的競爭對手做的好？這是我老問我自己的，第二為什麽我們國家的一些民族企業，你比如海爾、華為，為什麽能夠走國際化？為什麽他們能夠市場占有率國際化那麽高？為什麽他的研發這麽有生命力？實際上我就在思考這個問題。我非常注意觀察他們的企業文化。他的董事長怎麽帶領這個團隊，這個團隊怎麽建設，實際上這是我們需要考慮得問題。
剛開始可能我講過，戰略我已經定了，這個我沒有動過，六大板塊，兩個產品鏈。這個我們堅定不移。有些人問我一個現象，說晏平你為什麽從來不做房地產呢？按我玉柴的資金鏈，按我玉柴的品牌度，我做房地產，我一定不比別人差。我不做。第一房地產真的來的很快，但是他畢竟是短期的。第二房地產灰色太多，從我晏平的人格來說，我絕對不沾這個東西，這個灰色我就不好了，我不去沾。我靠什麽，我靠我們的本質，我靠我的研發團隊。
我發動機在國內是做最好的。我們有些高管跟我說，說董事長你為什麽不做這個，來錢快。我們國內我也不說了，都開始做房地產，是來的快。可能從我的價值取向來說，我賺的錢我知道啊。我在南寧，我在玉林我開房地產，誰幹的了我？我的信譽度非常好啊，我不去做。這裏麵可能每個人思考的問題也不一樣，作為一個企業家，特別是一個主要人，我還是想把我們的產品，真正做的將來在世界上頂天立地的這種東西，那不光是靠我這代人，可能靠兩代、三代。我們中國的發動機要真正和世界接軌，我估計還真的要很長時間。
賈慶林主席上個月到玉柴來，他看到玉柴，他非常高興，但他也告誡我們，他說我們航空母艦，我們航空發動機，基本上還是靠進口的。我們車用的基本上把國外的都攔截住了，我們轎車的柴油機基本還是國外的。這些是我們的空白啊。
但是我們要的和國際的同等的水平，真的要二三十年的時間。為什麽呢？這個整理不是靠我一家的。你比如說有時候一個零部件，我現在發動機(歐Ⅲ以上的)有一個噴射係統，現在基本上還是全部依賴於海外進口。我是全國人大代表，我在呼籲衛星上天了，為什麽這些核心零部件還讓國外一統天下！並不是中國人做不了，而是國家沒有擺到戰略位置，靠一個企業是做不出來的，靠一個研究所做不出來，靠一個大學，一定要聯合國家的力量。為什麽？這種核心零部件涉及到很多，材料、爆炸、機械等等各方麵的，不是一家能做出來的，這個是要國家的戰略。
我提的很高的建議，我說由企業牽頭，大學作為研發結構，中央給我們一定的財政補貼，用三到五年時間，我們一定能解決這個問題。但是現在怎麽說呢，我們有什麽挺著急的。我們可能這種企業家的話，人家說還不夠重啊，所以在人代會上說的，為什麽衛星能上天？我說要一個企業做，衛星也上不了天。是全國人民，他整合了國家的資源，他一定能做到。中國人並不笨。
