然而，通過調查得出的結論是，“日本的工廠仍然具有充分的競爭力”。按照2001年當時的兌換率計算，生產成本最低的是日本，這多少是一個令他們自己覺得有些意外的結果。雖然日本的人工費以及電費等基礎設施費這些項目的價格相對較高，但由於日本的工廠具有的較高的勞動生產率，彌補這些高價格項目綽綽有餘(2011年，或許跟匯率變化有關，中國的生產成本較日本低5%左右)。
那麽，既然擁有如此強壯的生產體製，那究竟為何小鬆在利潤方麵輸給了競爭對手呢?又是因何原因陷入了赤字的境地呢?
經過多方麵調查，最後終於弄清了小鬆的低收益的原因，原來，其最根本的原因在“固定費用”上。
過高的固定費用本質上是一種迄今未將成長與成本分開來考慮這一做法的負麵遺產，其出處在於公司內日積月累而形成的“無益的事業或業務”之中。例如，與其他許多日本企業一樣，在過去很長一段時間裏，小鬆在推進事業多角化(多元化)的過程中成立了相當多的子公司。然而，隨著經濟形勢的下滑這些子公司中許多成為了虧損企業，但出於維持員工就業等方麵的考慮，這些企業還是讓其存續到了今日。這些慢性赤字的子公司群以及能夠讓其存續下來的體製才是固定費用高企的根本原因。
被小鬆一直作為標杆企業的卡特彼勒的營業利潤率，在2001年之前基本上比小鬆高6個百分點左右。這種情況下，假設兩者的銷售額都為1萬億日元，那麽，對方的利潤就會比小鬆多600億日元。此外，在相對於銷售額的銷售管理費(銷售費用及一般管理費)的比率上，當時小鬆比上述對手高約6個百分點。
終於弄清了問題之所在。於是阪根正弘立即開始著手實施削減固定費用的措施，對處於虧損狀態的業務板塊以及公司總部的業務進行了一次徹底的梳理。之後，又實施了呼籲員工自願退職以及子公司的關停重組等措施。
這些舉措的目的實際上就相當於把身體中多餘的脂肪徹底地清除掉。而小鬆在開發能力和製造能力方麵本來就不遜於競爭對手，隻要這些舉措真正得以貫徹，小鬆就一定能夠重振雄風。
一次到位的大手術
許多企業在進行裁員時喜歡采用一次次地實施小人數裁員的切香腸似的做法，殊不知這種做法的後果往往是使患者(企業)的體力一點點地受到損害，反而降低了企業東山再起的可能性。
20世紀90年代主導了IBM裁員並帶領企業最終走向複蘇的IBM前CEO郭士納也曾說過：“拖泥帶水的裁員隻會給員工及合作夥伴帶來更多的痛苦，這是企業經營者絕對避免采用的做法。”
究竟應該怎麽做才能通過僅限於一次的大手術使公司實現再生?當公司業績將陷入赤字的態勢變得愈發明朗的時候，阪根正弘下定決心，決定抓住這個時機去碰碰此前被視為禁區的這個與雇用相關的問題。除在在職員工中征集自願退職者之外，還實施了將派駐到各子公司的總公司員工正式轉為子公司員工。能讓他感到些許安慰的是，當時公司的資金平衡表上的數字尚佳，因而得以向這些員工支付了最大限度的補償。
實施上述舉措的結果，共有1000名員工響應公司號召提出了自願退職申請，轉為子公司員工的總公司員工也達到了1700名，總共相當於當時小鬆日本國內20000名員工中的15%。
與上述舉措同時實施的還有對子公司的關停重組。當時因子公司的虧損業務每年為小鬆帶來的赤字達到了將近400億日元，總共用了一年半的時間，使子公司的數量由原來的300家減少到了110家。例如，通過對所謂的“企業內(in house)公司”的關停，進而將各種各樣的公司內部業務進行外包。
以所有產品都做到世界上數一數二為目標
實施經營結構改革期間，小鬆對事業的合並重組進行了徹底的推進。在事業合並重組上，小鬆的基本方針是：“無論什麽事業，隻有擁有了在世界上數一數二的地位，才能取得最後勝利。”為此，小鬆持續地實施了對事業與產品的選擇與集中，其時所根據的方針就是：“擁有自己的獨一無二的技術，並以能讓這些技術發揮出綜合效果為目標，讓事業向著世界第一、第二努力。”
這些措施取得了豐碩成果，現在，小鬆銷售額的約50%由處於世界第一位的產品所貢獻。如果將處於世界第二位的產品也包括進來，占整個銷售額的比重將達到約85%。當時，認為小鬆作為世界第二大工程機械生產廠家，所以很自然地推測其大部分的產品肯定在第二位以內的人不少，然而令人出乎意料的是，第三以下的產品並不在少數。今後，對於目前處於世界第三以下的產品，小鬆確立的目標是以自己“卓越”(絕對優勢)的技術將其打造成世界第一，同時，努力使其成為在中國這樣的新興市場上占據第一的產品。
通過募集員工自願退職實現了人工費降低100億日元的成果之後，小鬆又在2001年之後一年至一年半的時間裏進一步削減了固定費用400億日元。其結果，盡管市場環境並未發生任何改變，小鬆業績卻取得了令人滿意的改善，實現了由2001年營業赤字130億元到2002年300億日元黑字的轉變。
之後，小鬆銷售管理費占銷售額的比率也出現下降，到了2007年，已低於卡特彼勒，利潤率也大大超過了對手。(見圖3)
圖3
第二次危機又來
圖4
