從圖4的一組數字，可以看出2008年金融危機對小鬆經營造成的衝擊有多大。
首先看各季度營業額的變化情況。2008年第1季度的合並營業額達到6139億日元，創最高季度營業額紀錄，該紀錄至今仍未被打破。再看看危機過去一年後小鬆2009年第一季度的營業額的情況。情況正如人們所說“需求蒸發”了，營業額比前年同期減少38%，為3790億日元。之後的3個季度營業額也都保持在3000多億日元上下。考慮到危機以前營業額一直保持在6000多億日元水平，幾乎減少到原來的一半。2010年第4季度仍然停留在4400億日元多一點，因此還不能說已經企穩回升。
工程機械作為生產資料，它的市場本來就容易隨經濟形勢而劇烈波動，甚至有人說：“如果經濟形勢不好轎車銷量減少一成的話，工程機械就得做好減少三成的思想準備。”雖然小鬆習慣了這種市場的大起大落。然而盡管如此，這一次的需求銳減還是超出了他們的預料。甚至有那麽一段時期，何止“減少三成”，是“隻剩下三成了”(即減少了七成)。
停產至庫存恢複適當水平
麵對這場前所未有的危機，作為短期應對措施，小鬆首先果斷實施了調整庫存的措施。危機以前，連續多年市場需求旺盛，由於生產跟不上需求，為避免“商機流失”，各代理店都盡可能多地囤貨。然而突然之間，銷售形勢猛地來了個急刹車，本來能高價賣出的庫存瞬間變成了不良庫存，使廠商和經銷商的經營(資金運轉)變得困難。
截至2008年3月末，小鬆在全世界的庫存達到了18000台。這在行業內也屬罕見，這些庫存足以支撐4.2個月的市場銷售。後來小鬆在中國市場率先實現的“零流通庫存”，最初的起因就是對這次庫存過剩的反省。
這次小鬆對庫存的調整工作做得非常徹底，在庫存恢複到適當的水平之前保持停產。2009年的2~3月，小鬆的主力工廠之一的粟津工廠(石川縣小鬆市)每周隻開工2天。後來發現庫存情況還是不理想，8月份再次實施了一次每周開工兩天的庫存調整措施。
這一期間，雖說需求大幅下降，但並沒有降到零，所以隻要堅持實施庫存調整措施，過剩的庫存就慢慢被消化而恢複到適當的水平。目前小鬆在世界各地的庫存，包括經銷商持有的部分已降至12000台左右。這樣的庫存水平屬於既不過剩，又不會造成缺貨的水平，應該算是“適當”。
如果隻是把工廠關門大吉，靜靜地等待危機過去的話，公司就不可能越變越強。雖然生產線因為生產調整而暫時停止，但在這期間企業還有許多重要的事情可做。
與外協企業共同繁榮
小鬆在公司內采取了諸如生產調整以及工廠集約化等措施。然而實際上受金融危機影響最嚴重的，不是小鬆的“內部”而是“外部”。急劇的減產和金融市場的收縮，給部分小鬆外協企業在資金周轉方麵造成了巨大困難。
小鬆有一個由約160家外協企業組成的組織叫做“綠色外協會”。綠色外協會成員中雖然也有如普利司通、電裝等這些大企業，但其中的三分之二也就是大約100家是很早就開始向小鬆供應零部件的中小企業。在2007年度，綠色外協會各成員企業的營業利潤率平均達到7%，這是一個令人驚異的數字。
危機發生以後，小鬆的季度決算出現了營業赤字，不得已而實施了果斷的減產措施。其結果，外協企業也不得不隨之大幅度減產。接下來出現的就是外協企業的資金周轉難問題，有幾家公司甚至麵臨著倒閉的危險。為了幫助陷入困境的綠色外協會企業，小鬆采取了以下措施：
例如，與金融機構進行溝通。如果能夠獲得緊急融資，那麽即使營業現金流出現赤字，但卻可以避免資金不足的發生。為此，小鬆的相關領導親自陪同綠色外協會成員企業的經營者，以北陸地區的地方銀行為中心，一同走訪了多家相關金融機構。在當時許多企業都在抱怨貸款難的時候，小鬆的外協企業卻得到了金融機構的大力支持。
因生產調整，小鬆需要的零部件量銳減。為幫助這些企業擺脫不良庫存困境，小鬆收購了那些零部件，總額達到了約33億日元。
將核心零部件放在日本國內統一生產
“將生產放在有需求的地方進行”是小鬆的一項基本原則。換句話說，如果中國的市場需求達到一定程度，那麽就可以在中國投資建廠。然而，反過來說，小鬆不做僅僅因為某個國家人工費低廉而將生產基地搬過去進行集中生產，然後再出口到其他國家這樣的事。
然而，上述原則也有一點例外，就是對於小鬆稱為“A類零部件”的核心零部件，則完全由小鬆自己在日本國內的工廠生產，比如，變速箱就是由小鬆粟津工廠來負責統一生產的。
粟津工廠並不僅僅是一家生產工廠，它還擁有專門負責新型變速箱研發的開發部門。正因為生產與開發同處一地，工作中兩處的技術人員每天都能碰麵，才有可能使新型變速箱輕量化這一類的技術革新得以實現。
如果采取“將研發留在日本，將生產放到人工費低的新興經濟體國家”這類做法，就會加大開發與生產之間的距離，迄今為止所采取的做法將無法再發揮作用，技術革新也就無從指望。並不僅僅是企業內部的合作，企業外部的網絡同樣重要。要實現零部件的輕量化，其原材料的改良是關鍵，這一點，日本國內有許多可資利用的專門企業。小鬆認為，隻要這些有利於創新的條件還在日本國內存在，小鬆這一將核心零部件放在日本國內集中生產的原則就不會改變。
金融危機已經過去了兩三年，但世界工程機械市場整體上依然沒有恢複到危機前的狀態。但是阪根正弘不斷告誡自己沒必要過分悲觀，起碼他對“中國對工程機械的需求已經恢複，市場環境有望好轉”的預言，雖然時間上有些偏差，但最終還是成為了現實。
絕對優勢產品來磨礪強項
產品開發對製造商的重要性毋庸贅言。隻有在自己所擅長的領域讓自己的能力發揮到極致，產品才會有獨創性，從而提高品牌的知名度，在產品開發上采用平均主義是行不通的。為開發出這種獨具個性的產品和技術，小鬆導入了一種新產品開發機製，稱之為“絕對優勢(DANTOTSU)工程”。
首先決定該犧牲什麽
事先決定哪些方麵可以輸給對手，或者與對手打平手，再把由此省出來的力量都集中投入到對強項的磨礪上來。這種做法，跟之前的平均分主義比較，算得上是一次根本的思維方式轉換。
從很久以前起，阪根正弘就對小鬆產品的開發抱有很大的疑問。可能這種問題在許多其他日本企業也存在，那就是無論什麽，在與競爭對手比較時，都是把目標定在比對手的“稍高一點”。
在小鬆，每當啟動新產品的開發項目的時候，相關部門的部科長級幹部都會聚到一起開會。阪根正弘成為中層幹部以後，也常常出席這些會議。會議本身作用很重要，因為它將決定產品的規格、性能、價格區間等的開發目標值，然而這麽多人坐在一起，各自提出自己的主張，最終得出的結論往往就是沒有特征、被磨平了棱角的東西。
在阪根正弘擔任小鬆社長之後，就把營業和開發負責人召集到了一起，向他們做出了如下這樣的指示：“現有的開發機製不可能開發出足以顛覆既有常識的具有絕對優勢的產品。今後在開發新產品的時候，營業和開發部門要首先就該犧牲什麽達成一致。”在日本國內市場不斷縮小的形勢下，為了盡可能多地把產品賣出去，品類眾多、隻在日本國內銷售的特殊規格產品越來越多，他做出了將這些產品的機型數減少一半的指示。
