在中國何以坐穩第一?
2000年以後，中國市場成為了世界上工程機械競爭最為激烈的市場。至少有14家以上的中國國產品牌廠家也加入到這個市場中來，更別說早早進入中國的小鬆、卡特彼勒及韓國鬥山等老牌選手。在外資和本土品牌中，小鬆的市場占有率卻持續保持最高。
貼近本土社會的代理店製度
小鬆海外事業經營的基本方針是盡可能地起用當地人才，最大限度地減少從日本派遣人員的數量。
工程機械不同於那些“隻要能賣出去就萬事大吉了”的產品，在把產品銷售給用戶之後，廠家仍需承擔起長期為用戶提供零部件更換等設備維修服務的責任。因此，要想在這個行業長久地做下去，一個前提條件就是必須建立起強有力的銷售、服務網絡，以為用戶提供優質的產品支持。
小鬆開始考慮在中國建立銷售網絡是在1995年前後，也就是開始以直接投資的方式在中國進行本地化生產的時期。然而，在當時的中國，最常碰到的情況就是“業務上絕對不可或缺的東西在中國根本就不存在”，銷售網絡就是其中之一。由於當時根本無法通過收購現有網絡的方式來達到這一目的，就隻好從頭開始自己來構建網絡。
當時小鬆決定在31個省的每一個省都各設一家代理店，然而，究竟把代理店交給誰去做就成了一個令人傷透腦筋的大問題。深思熟慮之後，小鬆最終還是決定將代理店交給那些雖然在資金方麵不具備條件但卻有幹勁有能力的中國人去做。
這一方針與另一家同行的做法可謂是天壤之別。這家公司在建立其在中國的銷售網絡時所采用的做法是，把自己在東南亞等地由華僑資本經營的已經成熟的代理商叫到中國來，讓他們以總代理的方式開展業務，每家代理店都負責很大範圍的區域。
然而小鬆的做法卻完全不同，小鬆最終決定采用本土的中國人來做自己的代理店。這些人中，有的原來曾在國營的工程機械企業工作過，對中國的商業習慣、用戶信息以及產品本身都具有一定的知識和經驗，差的就隻是資金而已。而作為代理店，通常來說為維持一定量的庫存又必須具有一定的資金能力。為解決這一難題，小鬆決定為他們提供初期創業所需的資金。
在中國，用戶的90%是個人用戶。這一點，與日本高速增長期的情況有些相似。當時，日本也有很多個人購買卡車來跑運輸，這些人被戲稱為“卡車男”。有意思的是，在今天的中國，又湧現出許許多多的“推土機男”、“挖機男”。
這是一些充滿朝氣的人，他們自己購買工程機械並且自己操作，輾轉於各個工地攬活幹，夢想著有朝一日自己也能出人頭地。要想和這些人打交道，掌握他們的動向，了解他們的喜怒哀樂，如果不是精通本地情況且能夠讀懂當地人商業心理的人絕對是難以做到的。
誕生於中國的“流通零庫存”
在中國，想用教條主義的方法去做事絕對行不通，如果因為“這在日本已經取得過成功”、“這種做法在美國曾經很有效”，就試圖把一些現有的產品、技術和經營手法等一成不變地拿到中國去的話，那麽你注定要在中國遭遇滑鐵盧。但是非經在當地長期的打拚，你甚至根本看不出這些“中國特色”的存在。
現在在歐美各國有一個很流行的說法叫做“儉約創新”(frugal innovation)。直譯過來就是“不花錢的創新”、“吝嗇的創新”，引起廣泛關注的印度塔塔汽車公司所開發的“廉價車”就是這種儉約創新的一個很好的例子。在人們的購買力還很低的新興市場國家，在保持同等質量的前提下以低廉的成本開發製造出具有相同性能的產品，是“儉約創新”的一種典型。
然而小鬆在中國的做法卻與上述“儉約創新”不是一回事。首先，事實上小鬆的工程機械在中國市場上的價格比其在日本市場上售價還高，其原因可以歸於日本市場的過激競爭。但小鬆在中國通過“流通零庫存”的方式實現的創新卻是一種無論是美國還是日本市場上都未曾做到的、堪稱具有中國特色的創新。
如果代理店自己抱有庫存也就是流通庫存的話，其占用的流動資金就會相應增加，最終會將對其收益造成影響。而對於生產廠家來說，自己無法直接控製的流通庫存也是一件令人頭疼的事。而且一旦代理店抱有過高的庫存，還有引發末端市場價格暴跌的風險。因此，如果能夠實現流通零庫存，則無論是對廠家還是對代理店都是一件有百利而無一弊的事情。
“流通零庫存”並不是說在代理店的展示場上連展示樣車都不放。特別是中國的客戶在購買工程機械的時候，通常都要先試乘試駕，然後才決定是否購買或購買哪一台。如果不讓用戶看實物是無法把設備賣出去的。
但放置在代理店展示場上的展示用工程機械並不一定非得是代理店自己的東西。小鬆的做法是，把所有權仍屬於小鬆的設備提供給代理店用作展示，讓用戶能夠看到實物，也能夠試乘試駕。這樣，對代理店來說，也就沒有必要將這些展示用的設備先行從廠家手裏買斷，因此更有利於讓代理店專注於產品銷售的業務。
事實上，這種做法在中國取得了完全的成功，也就是說，在中國完全不存在什麽“流通庫存”。所有整機在被售出以前，其所有權都屬於小鬆。通過這種辦法，小鬆在中國成功地建立起了高效的銷售體製。
究其原因，首先是因為小鬆中國事業的曆史尚淺，無論對作為生產廠家的小鬆來說，還是對代理店來說，都是“一張白紙，好畫又新又美的圖畫”，因此比較容易開展新的具有挑戰性的工作。此外，如上麵所述，中國代理店的創業者們當初本來就沒有維持大量庫存的資金，這一點從現在看來，對小鬆可算得上是一種“塞翁失馬焉知非福”。
還有一個重要因素就是，為做好流通管理工作而開發的ICT(信息通信技術)係統，在該係統中，從一開始就包含了“零庫存”的概念。這一係統從一開始在設計上就考慮了將代理店的ICT係統與小鬆的ICT係統聯動，以便於小鬆能夠掌握銷售最前線的情況。通過這個係統，比方說，如果準確地掌握了“30噸級的大型液壓挖掘機市場目前處於熱銷狀態”這種信息，就能夠做到立即組織工廠進行增產對應，這樣，即使庫存為零，也可以在極大的程度上避免“斷貨”、“商機流失”等情況的發生。
千方百計避免挖掘機“過勞死”
在這種處於高速增長階段的市場裏，作為生產廠家最不能放鬆的就是產品質量保證工作。如果因為隻顧著一味地追求提高產量，一旦在產品質量上出現破綻，企業很可能會麵臨血本無歸的結局，尤其是對於高舉“質量第一”大旗的小鬆來說，則更是致命傷。
為此，小鬆從日本向北京、上海、成都、沈陽、西安的六個地區辦事處派駐了專司質量管理的技術顧問。這一做法的目的在於除通過代理店這一管道收集產品質量信息之外，由這些專職技術顧問直接聽取用戶的聲音及投訴，一旦發現問題就立即直接反饋給生產工廠及零部件企業。
實際上，上述做法的背後，還有這樣一個特殊原因：中國市場對工程機械來說是一個非常殘酷的地方。在日本，工程機械的年工作小時數通常不超過1000小時，換算下來平均每天不到3小時。這一方麵是因為日本的施工項目規模通常都不大，再加上勞動法規以及噪音管理等方麵的限製，很少有能讓工程機械進行長時間作業的機會。而中國則不同，在這裏，工程機械年工作小時數達到了3000小時，為日本的3倍。另外一點就是中國的工程機械大多數情況下是由個人機主所有，為了能早日收回投資並盡可能多掙錢，這些機主會盡最大可能讓設備少停機多幹活。
3年前，小鬆在日本率先將“混合動力液壓挖掘機”投放市場。與普通的液壓挖掘機相比，混合動力挖掘機具有油耗低的特點，但價格也相應貴些。在小鬆看來，混合動力挖掘機今後最受歡迎的很有可能將是在中國市場。其理由是，在工作小時數為日本3倍的中國，液壓挖掘機的燃油費用非常高，因此對於機主來說，即便是混合動力挖掘機購入時的價格略高些，經過使用過程之後，整體運營費用還是比普通的液壓挖掘機要低得多。小鬆產品之所以能夠在中國市場站住腳並獲得好評，也正是因為小鬆一直致力於為中國用戶提供像混合動力挖掘機這樣的最先進的產品，再加上小鬆產品過人的耐久性，以及萬一設備發生故障時的可靠的產品支持體製為小鬆贏得了良好口碑的緣故。
“小鬆的產品雖然稍微貴一些，但可靠性高、不會壞，從結果上看絕對劃算。”據說這是小鬆中國代理店在說服那些猶豫不決的客戶時經常使用且屢屢奏效的一句話。質量的穩定提高和產量的擴大，兩者如何都能實現，對小鬆來說，是一個極為重要的課題。
