記者：我接著問一下，在品牌方麵，沃爾沃集團跟沃爾沃轎車方麵，大家有沒有一個溝通，或者說有一個大家協調的過程，就是在整個沃爾沃的品牌傳播方麵。
潘總：沃爾沃轎車和沃爾沃集團在品牌上是屬於共建的這樣一種模式，之所以有這樣的共建模式，還要追溯到1998年，1998年當沃爾沃集團將轎車業務剝離出去，賣給福特的時候，就與福特一起建立了一家控股公司，叫沃爾沃商標控股公司，是由兩家一起去投入的一家公司，那麽後來是福特將轎車業務又賣給了吉利，但是仍舊是延用這樣一種共建的模式。而在雙方合作，也就是轎車業務和商用車業務在品牌共建的模式上，我們也有一個交集，這就是我們沃爾沃品牌的一個核心價值觀，無非就是三點，品質、安全和環保。而在品質、安全、環保的價值觀上，其實已經有更加悠久的曆史在我們集團創立於1927年的時候，就已經有了這樣一個三原則的價值觀。
記者：我想問一下，在中國的合資企業，中國本土的員工是占了多少比例？
潘總：在中國的合資企業有一點是非常明確的，就是我們非常注重員工的本土化，通常你會看到我們的合資企業當中外籍員工的人數非常之少。其原因主要是在於在中國以及在印度這樣的亞洲國家，本地的經驗、本地的視野極為重要，所以在這方麵，我們非常倚重於本地的管理者。
記者：那會不會擔心有技術流失這方麵的問題？
潘總：目前我們還沒有遇到相關的問題，這主要是因為在合資企業當中，我們與合資夥伴都有非常嚴密的合同約束，所以在你們所說的技術流失方麵，我並不擔心。而且與此同時，中國或者說整個亞洲目前的業務還是非常之少，雖然說在短期當中可能是有起起落落，但是總體的走勢要大大的好於美國和歐洲，所以在亞洲地區以及在中國，我們的投入還是在不斷地加大。
記者：能不能再談一談剛剛談到的中國經濟的增長速度如果過快，可能會帶來的這些風險性是在哪些方麵？
潘總：從企業的角度出發，我們覺得一個市場如果增長的很快的時候，自然而然對於我們企業就會有兩重壓力，第一重壓力就是在產能上的壓力，如果客戶的需求放大的比較快，那這時候在產能方麵，我們要做到有充分的預留產能以及有產能上的快速響應，這對我們來說肯定是有壓力的；二者就是說一個市場在高速增長的時候，客戶的需求也會有多變性，這時候在功能以及在相關的服務方麵，我們也必須要快速地跟上市場的多變需求。這意味著在研發方麵，我們必須要充實在中國的研發能力。所以從兩個方麵出發，高速的市場增長對我們會有額外的壓力。
記者：就在中國的幾大合資公司，談一個我們如何去響應產能變化的一個例子。
潘總：在產能的快速響應上，我覺得絕好的一個例子就是山東臨工的這個例子，在過去的幾年當中，我們在產能方麵是花了很多的心血，使得我們在產能上的快速響應，能夠真正推動業務的增長以及市場份額的增長，現在山東臨工在國內也是非常領先的一個品牌。
記者：剛才您提到建築機械現在在沃爾沃在中國的業務裏麵是排名比較靠前的，應該是份額最大的一塊業務，蔣總之前也是沃爾沃工程機械第一個員工，您能談一下您對蔣總這個人的一些印象嗎？
潘總：我的評語就一句話，蔣總與我們在國內建築設備業務當中的3200餘名員工一起工作，十分的出色，從而使得我們在中國成為建築設備行業的第一品牌或者第一的企業。
記者：近年來，中外合資企業在中國都存在人員成本上升這樣的一個問題，我不知道沃爾沃在中國的合資企業是不是也存在這樣的問題。
潘總：確實，在我們的業務經營當中，工資成本的上漲這也是我們必須要關注的一個方麵，但是在國內工資成本的上調幅度也是因地區而異。大體而言，工資上漲的幅度是5%到10%之間。
記者：我想接著這個問題問，您剛才也提到了之後在中國市場沒有大規模的投資計劃，在亞洲市場有沒有其它的投資計劃？因為在中國市場客戶對沃爾沃品牌的反應還是價格貴，售後服務也貴，是不是在亞洲其它更低成本的地區會有進一步的投資？
潘總：先來說一說有的客戶可能覺得沃爾沃的產品和服務比較貴，但是我要幫這些客戶再算筆賬的話，我會認為沃爾沃的產品更為超值，因為不管是在省油性還是在維護的簡易性還是在保值性方麵，總體上而言，我們還是非常的物有所值的，這是第一點。在中國雖然說並沒有特別大宗的投資計劃，但是仍舊在今後年間，我們會在中國大約會投入幾百萬美元這樣的幅度，這是因為中國在今後年間可望成為我們在全球最重要的一個市場。那麽說到亞洲其它的國家，其實我們並沒有將中國的生產轉移到其它亞洲國家的這樣一個打算，所以在投資規劃當中，中國仍舊是我們最為看重的市場。而在中國今後的投資當中，我們會越來越多地去注重本地化的研發以及貼近客戶，開展生產的能力。
記者：剛才談到的是說未來幾年，中國會成為最重要的市場，這個判斷是基於什麽樣的背景和原因？第二個就是說在中國市場，您在其他國家也有一些工作經曆，您認為中國市場和其它國家的市場，包括亞洲新興市場的區別有哪些方麵？
潘總：我們之所以做出這樣的判斷，認為在今後數年間，中國將會躍居全球第一，這是因為首先我們在中國已經是有一個比較高的起點，特別是我們的建築設備業務在中國已經是排名第一，所以在這樣的一個高起點基礎之上，我們又進一步地預判在今後，中國業務的增長會比較之快，因此我們所配套的資源也會陸續地跟上，所以在這兩點的綜合之下，我們就得出這樣的結論，就是今後數年當中，中國將會成為我們沃爾沃集團全球最重要的市場。不僅是對於沃爾沃集團如此，其實如果你看看我們這樣一個行業，中國市場本身在全球行業當中，它的分量是最重的，所以也非常自然，今後我們覺得中國將會成為我們最大的市場。
您的第二個問題講到中國和其它亞洲國家的區別，我覺得不僅僅是中國與其它亞洲國家的區別，亞洲整體上而言，它的個體差異化是非常之大的，從日本到中國，到東南亞國家，可以說完全不可同日而語，最主要是因為這些國家，每個國家在客戶的需求，在卡車市場、客車市場的法律法規層麵，以及在商業習慣方麵，都是有較大的一個差異性。我們認識到，在亞洲其實有很大的國家個體差異性，所以在以往我們業務的管理上，我們都是按照市場來製定或者設立一個部門，比如說日本市場以及中國市場、印度市場，都是個體直接來進行管理，而不是說統一有一個亞洲的這樣一個區域部門。
記者：我們和臨工的合資，這個雙品牌的策略是針對中國市場，就是在亞洲幾個國家當中是比較特殊的一種方式嗎？
潘總：其實我們沃爾沃品牌和山東臨工的雙品牌策略，它其實能夠體現的是我們更為廣闊的一個策略，就是多品牌的策略，比如說在卡車領域，我們其實是有五個品牌，在客車領域則是有數個品牌，通過多品牌的這樣一種策略性的安排，我們就可以占領更多的市場，特別是更多的細分市場。
記者：從您的工作經曆來看，您對卡車業務這塊非常有經驗，您擔任沃爾沃中國這方麵的董事長，是不是也意味著沃爾沃集團對於中國的卡車業務，要把您的這種經驗帶到中國市場，就是合資這塊，管理這塊市場，運作這塊，是不是意味著沃爾沃卡車今後幾年有可能要超過建築機械這方麵，做出點業績。
潘總：毫無疑問，中國的卡車市場是全球最大的一個卡車市場，因此包括沃爾沃，包括我們的競爭品牌，對於中國市場還是比較虎視眈眈，目前我們在中國已經有了跟東風合資的這樣一個平台，它的基礎不如建築設備的基礎，但是我們仍舊寄予厚望，今後中國市場出現更大的機會。
記者：能不能介紹一下您上任這差不多兩個月的時間，是怎麽樣安排的？
潘總：當然能夠有中國區董事長這樣一個新的職務，讓我也比較歡欣鼓舞，但實際上在中國相關的工作開展，我已經有四年多的經驗，所以我仍舊會在這個新的崗位上全力以赴，讓中國業務發展的更快更好。
