三一重工兩會獲稱讚

“中國企業‘走出去’已經有了很成功的例子，就像前天電視台播放的三一重工。”3月2日下午，在全國政協十一屆五次會議新聞發布會上，新聞發言人趙啟正如是說。
　　3月3日，2012年全國“兩會”正式拉開帷幕，在歐債危機背景下，有關中國企業國際化的話題，再一次成為焦點。而剛剛收購德國普茨邁斯特的三一重工，顯然受到了來自中央層麵的肯定。
　　消除“想象的分歧”
　　三一受到的肯定與其嫻熟的國際化經驗有關。
　　跨國並購往往有著各種各樣的風險，其第一號“殺手”，往往不是來自於彼此碰撞後的誤會，反而是整合開始之前那些“想象的分歧”。
　　那些“想象的分歧”，往往因為溝通不當而凸顯出巨大的殺傷力。
　　“大家都知道的一個有名的受外國阻撓而沒有成功的例子，就是中海油競爭美國優尼科的交易失敗了。美國參院的一篇報告指出，中海油失敗的原因之一，是沒有進行有效的公共外交去消除政府和民間的反對聲音。”趙啟正說。
　　並購普茨邁斯特時，三一重工同樣遭遇到了“想象的分歧”。收購消息一經傳出，德國本地工人就爆發了抗議。在新聞發布會當天，三一重工總裁向文波及時並且斬釘截鐵地的“承諾不裁員”；隨後，普茨邁斯特創始人和高管團隊也迅速和德國工人進行了溝通，分歧很快被消除。
　　在政府層麵，三一這次並購則沒有受到任何阻撓。它的順風順水，與三年前在貝德堡產業園的戰略投資不無關係。
　　2009年1月29日，三一與德國北威州政府投資協議簽字儀式在德國總理府舉行，令人驚歎的是，現場見證這筆中國在歐洲最大實業投資項目的，是中國總理溫家寶和德國總理默克爾。這筆大手筆投資，不僅為經濟寒冬中的北威州經濟帶來一絲暖意，還為德國本地人創造了新的就業機會。此後三年，三一德國公司大肆招聘本地人才，生產本土化產品，“想象的分歧”亦消弭於無形之中。
　　趙啟正評價，中國企業“走出去”總體上還是處於初級階段，原因在於企業對國際市場還缺乏深入的認知和全麵的把握，對於國際慣例、通行規則還不夠熟悉，也不太善於與當地開展公共外交。
　　投資德國與收購普茨邁斯特，似乎顯露出三一重工對於國際慣例、通行規則的熟悉。
　　“所有的審批在歐洲已經獲得通過了。”此前幾天，普茨邁斯特CEO羅伯特•肖毅（Norbert Scheuch）對外界宣布了本次收購，在歐洲的審批進展。
　　十年國際化之路
　　事實上，整合“大象”，三一重工並非新手，從最初的國際化戰略開始至今，其海外經驗積累已將近十年。
　　向文波曾表示：“國際化是一場非打不可的硬仗，三一把它當成第三次創業。”
　　在三一重工看來，前兩次創業分別是企業初創和公司上市。而這個第三次，也並不比前兩次輕鬆。在向文波看來，收購普茨邁斯特“隻是一次可遇不可求的戰略性收購”，這種機遇很難出現，甚至在想象中都難以發生，但它幫助三一逐漸形成了一套成熟的國際化邏輯。
　　過去十年裏，三一的國際化被劃分為三個階段：即2002～2005年的出口階段，2006～2009年的海外基地投資階段和2009年開始的本土化階段。
　　三一是最有膽量、並且也是最早在海外投資建設自己的研發生產基地的工程機械企業，同時也是目前投建海外基地最多、海外基地投產最早的企業。
　　從2006年開始，三一重工在全球多個國家相繼布局：2006年11月印度建廠，2007年9月投資美國，2009年5月挺進德國，2010年2月落子巴西，2011年4月簽約印尼。值得一提的是，這些投資項目完全不同於一般企業國際化的“小打小鬧”，三一的目標是組建產業園，將其打造成完全本土化的研發、製造和銷售基地。
　　從播種到收獲，過程顯然會長一些，“嫉慢如仇”的三一這時顯示出比常人更少見的耐心。三一重工的海外擴張戰略也就此與徐工、中聯重科迥然不同。
　　正好在今年，三一遇到了收購普茨邁斯特的戰略性機遇。在向文波眼裏，這簡直是恰逢其時。向文波表示：“對三一來講，國際化起碼提前了5年時間。”