“所謂企業管理就是解決一連串關係密切的問題，必須有係統地予以解決，否則將會造成損失。”
企業管理是係統工程，在這個係統中，總經理應當把握戰略性問題，毛主席曾說，“戰略決定一切”,可見戰略管理的重要性。然而，我國工程機械代理商一般都是從個體老板發展而來，對企業管理理論掌握較少，對戰略管理的認識和重視都不夠。主要表現在以下方麵：
一、沒有戰略：代理商老板對日常工作，尤其是銷售工作參與太多，同時，老板往往掌握更多資源，擁有最低價格權限，銷售業績更加出色，因此代理商老板往往都成為大銷售員，以至於對企業戰略等方向性問題考慮較少。
二、老板個人意誌代替戰略：代理商沒有建立起真正符合企業發展需要的、規範科學的戰略製定體係，不能對企業自身能力和外部環境進行周密分析和預測，僅依靠老板的經驗和意誌把握企業發展方向，這往往會導致戰略的盲目性。
三、不能兼顧長短期利益：老板在製定戰略時堅定而專注，但競爭對手有新的舉動，原來的戰略就被拋至腦後，往往跟著對手做促銷，降低商務政策，風險增大時又臨時收緊風險敞口，企業經營變成“遊擊戰”,“打一槍換個地方”,結果企業卻“在運動中消滅了自己”.
要做好戰略，首先需要建立規範的戰略管理體係，讓高層及各職能部門參與進來：
工程機械代理商戰略管理
具體說明如下：
第一階段，總經理根據工廠的整體戰略規劃和所負責區域的市場形勢，提出公司下一階段的戰略規劃製定要求和指導意見，並布置具體戰略規劃指定任務。
第二階段，各相關職能部門進行市場分析，對競爭對手進行調研分析，對內部資源和能力進行評估。
第三階段，主管戰略或市場的高層領導根據當前的戰略以及內外部分析結果提出戰略備選方案初稿。
第四階段，總經理組織各高層領導討論初稿並審核通過，之後進入戰略執行階段。
