從波蘭風塵仆仆地歸來，廣西柳工機械股份有限公司（以下簡稱“柳工”）副董事長、總裁曾光安臉上依稀可見疲憊的神色，然而他沒有休息，依然提前來到辦公室，泡上一杯濃茶，然後盯著世界地圖半晌無言，似乎在地圖上尋找柳工的棋盤與棋子，也似乎在考慮下一步的戰略。
2012年1月，柳工成功收購波蘭工程機械企業Huta Stalowa Wola（以下簡稱“HSW”）公司旗下民用工程機械事業部項目。消息傳來，業界俱為柳工歡呼，稱其為一次“成功的生猛並購”。然而，剛剛在波蘭完成簽約的曾光安並沒有表現出過多喜悅，對他來說這次收購是在意料之中。他明白收購隻是一場大戰的序幕，接下來的融合與發展才是真看點。
兩個老國企的“跨國聯姻”
“收購波蘭公司，我們應合天時地利，就像娶得一位好媳婦或嫁得一位好夫君一樣，是機緣巧合，命中注定。”曾光安話語中帶著自信與幽默。
據曾光安講，柳工早在多年前便開始考察波蘭HSW公司，而金融危機的到來及波蘭國內的經濟政策為柳工收購這家公司提供了“天時之利”。波蘭HSW公司成立於1937年，最初生產軍工產品。1952年開始生產工程機械，逐漸成為東歐最大的工程機械製造商之一。HSW公司尤其以生產高質量的推土機而聞名，同時又是變速箱設計的專家，擁有技能嫻熟的研發及生產團隊。
“除了技術優勢之外，波蘭曾是社會主義國家，企業前身也是‘姓社’，所以其勞動成本及文化習慣與中國的老國企並沒有太大的差異。我到了這家企業，感覺非常親切，就像回到剛加盟柳工時的情景。波蘭HSW公司行業地位很高，還具有與歐洲和俄語區市場相連接的獨特地理優勢，其產品出口範圍覆蓋80多個國家。”對能與文化差異不大的外國企業“聯姻”，曾光安也坦言機緣難求。根據協議，柳工收購HSW下屬民用工程機械業務單元及其全資子公司Dressta100%的股權及資產，並擁有Dressta的全部知識產權和商標。
金融危機爆發以來，波蘭HSW企業利潤下滑，而波蘭政府近年又實施國企私有化政策，這些使得柳工能夠低成本成功收購波蘭公司，使柳工在東歐地區布下一枚絕佳的“棋子”。
雖然有天時地利之利，但柳工在收購過程中也出現了一些波折，因此好多業界人士十分關切雙方“聯姻”之後的狀況。曾光安表示：“對於波蘭柳工，我們製定了五年的發展規劃。首先，我們把波蘭工廠現有的產品運行好，滿足當地市場需求。之後，我們計劃將柳工的主要產品線導入波蘭工廠，輻射整個歐洲及俄羅斯市場。關鍵零部件技術一直是中國企業的瓶頸，因此，我們或許還會考慮融合波蘭工廠的關鍵零部件技術。”
曾光安認為並購是中國工程機械企業走向國際化的一種便捷途徑，因為並購能夠獲取一攬子有效資源的組合。他說：“我們對全球工程機械的產業分布做了詳細研究，美國、歐洲、日本和中國是工程機械產業發展較好的地區，但美國已經實現產業規模化，都是大企業，並購的機會不多。日本特有的文化為中國企業在當地實現並購設置了障礙。然而，歐洲大部分中小企業甚至大型企業屬於家族企業，一旦家族裏沒有合適的接班人或者經濟衰退就會影響到企業的正常經營。因此，歐洲是工程機械企業的並購的核心地帶。”
國際化戰略“三級跳”
收購波蘭HSW公司隻是柳工實行國際化戰略的其中一個步驟。 2002年，正當國內工程機械行業陷入慘烈的價格戰之時，柳工董事長王曉華提出了“建設開放的、國際化的柳工”的目標。這一目標不僅將柳工從價格混戰的泥沼中拔出，而且還引領柳工邁大步走向開放的世界，以產品為紐帶締結了一張緊密的營銷大網。
目前，柳工在全球有12家子公司，同時在印度及波蘭兩個戰略性區域建立了製造企業，其營銷網絡已經輻射了全球近95個國家，擁有130多位代理商。柳工已擁有國內頂尖、在國際上也極具影響力的土石方機械、路麵機械、小型機械、起重運輸機械等領域9大係列、13條產品線。多年來，伴隨柳工國際化業務的持續高增，2011年，柳工國際業務銷售收入增長率同比超過60%，其中裝載機、挖掘機海外出口業務位居行業第一。
柳工的國際化目標為“三級跳”形式：來自中國的柳工、崛起的柳工和世界的柳工。遞進的目標似乎向外昭示著柳工的恒心與決心。曾光安說：“現在的柳工已經處於走向國際化的第二階段。在這一階段，我們首先是在全球建立營銷網絡和服務機構，而且還在印度及波蘭兩個戰略性區域有製造工廠。”曾光安一邊指著世界地圖一邊向記者介紹柳工的戰略構想，他自豪地說：“發展到第三階段，柳工在全球的業務及運營分布將更加廣泛，將覆蓋全球各大戰略性市場。最終，我們要讓‘柳工’這個民族品牌得到西歐和北美客戶的認可與接受，這是我們國際化的終極目標，也就是要做工程機械行業中的世界級企業。”
曾光安進一步地闡述世界級企業的夢想：“我們對世界級企業目標的界定是擁有全球性的客戶，能夠將全球綜合資源為我所用。按計劃，柳工將於2020年晉升為世界級企業。”
回憶最初拓展國外市場時，作為中國最早涉足海外的民族工程機械品牌之一，柳工也曾遭遇過水土不服的尷尬。埃及等國客戶曾毫不留情地批評柳工產品的不足，並將其產品與美國卡特比勒等高端產品相比較。如今隨著經驗的積累及網絡的擴張，柳工產品的適應性和售後服務已經有了很大的提高。一次，曾光安前往摩洛哥的一個工地。“美國卡特彼勒的機子在停工維修，而柳工的裝載機在歡快的轟鳴聲中幹活”，事後他向同事們講了當時的情形，這讓所有柳工人感到一種由衷的自豪。
“十年磨一劍”，柳工的國際化曆程也即將走過十年的曆程。如今的柳工似破繭而出，加快步伐在全球市場這個龐大的“棋盤”落子布局，朝著2015、2020年的長遠目標發起了攻堅戰。
在歐美市場要“啃下骨頭吃掉肉”
柳工誌在拉美、東歐、印度等地區打造第二本土市場，希望在這些市場能夠讓柳工像在中國一樣擁有較高的市場份額、品牌價值和品牌認知度。除了這幾大區域外，柳工還將幾個重點國家作為攻堅戰的終級戰場，如美國、俄羅斯、歐洲等重點市場。
歐美是一個成熟的市場，產業高度集中，任何一個新的品牌要擠進歐美市場，都是冒著極大的風險。 “知己知彼，百戰不殆。”作為柳工開拓海外市場領頭羊的曾光安暗自總結“中國製造”與“歐美製造”的差異，他認為中國產品的質量與技術並不比歐美產品差很多。就像一位美國的柳工代理商所說：“你們柳工95%已經做到了，就差5%需要完善。”那麽這5%的差距真正指的是什麽？
曾光安一語道破：“中國產品與歐美產品在適應性方麵有差距。”曾光安特意向記者詳細闡述中美產品在適應性方麵的差異。中國大型工程機械可能隻講究結實耐用，而歐美產品則是外觀與質量都體現人機一體化。比如，在裝載機駕駛室裏，由於中國客戶的需求較低，中國企業製作的座椅比較粗糙，這種樸實的製造理念轉移到歐美卻不大行得通。歐美企業製造的工程機械的駕駛室則是和轎車一樣舒服，甚至與中級以上轎車駕駛室設計類似，配置極高。“因此，一個細節的忽略就使當地客戶產生了對中國產品抵觸的第一印象。另外，工程機械設備的維修繁瑣耗時，歐美產品的設計則體現了易於維修與保養的原則。這些都是中國企業及柳工需要思考的環節。”曾光安指出，柳工的產品以後也要以人性化為導向。“隨著經濟的發展，中國消費者的訴求也會偏向簡捷便利，柳工以後要在質量及細節上多做考慮。柳工在數量上實現了突破，也要在質量上做到突破，要成為受人尊重喜愛的品牌，而不是讓人生畏的巨無霸。”
此外，曾光安也清楚地知道一些文化差異及歐美對“中國製造”的歧視也為中國企業進軍國際市場設置了障礙。他說：“當地企業對中國對手的進入存在恐懼感，於是一些歐美政府及產業協會從各個角度‘唱衰’中國企業。東西方商業文化的巨大差異導致了雙方的許多誤解。”雖然遭遇“唱衰”，曾光安仍然成竹在胸，因為他從日本企業闖歐美的經曆看到了希望。上世紀70年代，日本工程機械產品進入美國之時與中國企業此時的情形相似，但經過二三十年的發展，日本企業大部分在歐美取得了成功。
“無名小輩進入國際巨頭的領地，自然會受人質疑。不過，我們已經有心理準備，在歐美市場需要有一個長期的客戶體驗過程及漫長的行業認知過程。柳工產品經得住時間檢驗，也願意在這個市場上做長期投資，願意傾力幫助代理商成功，幫助客戶成功。我們要及時抓住機遇，但也要做長期準備，速度重要，長期的決心也同樣重要。”曾光安34歲時就擔任柳工總裁，雖然十幾年過去了，但他身上永遠充滿著年輕的血性與朝氣：“我們已經準備好這場長期的攻堅戰了，在歐美市場深深紮根至少需要兩代人的努力，我們誓要啃下這塊‘硬骨頭’，將骨頭和肉一起吞下去。”
代理商是企業的“樹須”
“代理商是我們的核心資產。”柳工在近95個國家設有營銷網絡，曾光安認為柳工的海外代理商功不可沒。柳工的代理商對品牌的忠誠度高，宣傳力度大，他們往往自己花錢為柳工產品做廣告或帶著產品參加展會。“柳工代理商非常慷慨，如柳工在波蘭的代理商就讚助了國家籃球隊，據說球隊還要參加今年的奧運會。”金融危機襲來，全球大部分行業慘遭重創，好多行業的海外代理商受挫，而柳工的代理商沒有一個離開柳工，也沒發生關門躲債的現象。2009年，柳工召開國際經銷商年度大會時，一百多位代理商聚集到一起互相打氣，相互鼓勵要共克時艱。柳工從中也幫助代理商消化庫存，如有的代理商庫存偏高，而周邊國家存在需求的，柳工會加以協調，讓他們二者達成合作意向。這樣一來，一邊消化了庫存，一邊增加了銷售業績，三者間的互動達成了柳工的核心價值觀：合作創造價值。
早在十幾年前，柳工和美國卡特比勒公司合作之時也曾“拜師學藝”，當時曾光安就學到了代理商對一個跨國大公司所起到的巨大作用。十幾年後，柳工的代理商也構建了一個成熟的渠道網絡。曾光安認為：“代理商是一個企業的核心競爭力，是一個企業的終端，而終端對市場的控製能力十分強大。打個比喻，一個企業是一棵大樹，那麽代理商就像樹的根須，他們不斷滲透到土壤裏，吸取養分並與土壤結合起來，促使大樹不斷壯大。”
做多元包容的大企業
柳工在國際市場上的成功還取決於其高素質的全球管理及經營人才隊伍。曾光安說，不可否認中國人做事的商業模式與習慣與歐美人存在很大差異。在國外，柳工大多啟用當地的專業人員，他們容易跟客戶溝通，知道客戶的需求與商業習慣。尤其在歐美等重點市場，柳工聘請當地跨國公司的著名領導人來主管運營經銷。“這就傳遞出一種信號，既然有行業內知名人士掌舵，那麽客戶就容易接受 ‘柳工’這個外來品牌。品牌的影響力可以相互借用，我們不占地利，可以借用當地知名人士的形象給予提高。雖然聘用當地人成本較高，但他們對當地市場的融合與認知度高，客戶也容易對品牌建立信任感。如果使用中國人或者無名小卒的話，柳工品牌不可能很快滲透到客戶當中。”
如今，在柳工海外子公司中的多位外籍經理負責人，均在世界知名工程機械企業擔任過副總裁以上的職務。他們的專業能力、行業認知和人脈資源及對國際市場的理解能力讓柳工在海外的道路越走越順。
“時常有加盟柳工的外籍員工對我說，加入柳工雖然也有過困苦，但心情總是愉快的。這就說明他們感到了在中國企業工作的融洽。如今柳工有1500多名海外員工，他們對柳工的發展及遠大前程都有認同之感。萬人同心，其利斷金！”曾光安鄭重地說。
“世界上許多知名跨國企業都來自美國，這得益於美國的多元性文化，包容外來事物，也具有落地生根的特性，易融入外部環境。而中華民族在幾千年的曆史當中也曾經曆輝煌和遭遇苦難，因此我們來自中國的企業家也養成了兼容包容的優良傳統。”曾光安認為這一點有利於中國企業“走出去”，也為引進來自世界的精英奠定前提。
曾光安特別指出了柳工的情感營銷。他認為，中國企業的情感營銷可成為全球商業模式的創新，中國人的生死患難之情更容易感染周邊的外國朋友。曾光安本人就很重視情感營銷，柳工負責技術開發的副總裁David原是CASE公司亞太地區的營銷總監，曾光安連續三年向他發出邀請，最後David被曾光安的誠意打動，決定加盟柳工，將多年積累的研發理念也帶到了柳工。就這樣，翻版的“三顧茅廬請諸葛”的故事在柳工便流傳開來。
1958年成立的柳工已經走過了五十多個年頭，但曾光安認為柳工還是一個充滿青春活力的“青年”。“我認為柳工朝氣蓬勃，還是一位20多歲的青年，有夢想，有激情。”在與幾位柳工工作人員的交談中得知，柳工所有年輕人都視曾光安為偶像。一位工作人員對記者說：“曾總精通外語、懂財務，既是運籌帷幄的決策者又是衝鋒陷陣的戰鬥者。人很是樸實無華，經常自稱是農民的兒子。另外，曾總裁還是一位富有浪漫主義情懷的企業家，偶爾在員工大會上會將自己填的新詞念給大夥兒聽，為大夥兒鼓勁。”
被當作“偶像目標”的曾光安笑談不怕被年輕一代超越。他坦言說：“培養領導人比將一個企業帶向國際化更有難度與挑戰力。未來的領導人要更有世界眼光，更有意誌也更加專業。超越我的人越多，柳工就越有希望。我和董事長都正在培養能夠掌控全球業務運營的新一代領導人。”
采訪結束時，曾光安感歎地自發做了總結：“我希望柳工能夠達到可持續發展，它不會因社會災難、經濟動蕩及環境變化而消失。我們正麵臨著一個選擇題，是做千年龜還是做十年的兔子，也許兔子發力快，但它壽命短。龜雖然速度較慢，但步伐穩健，做事目標持之以恒。”
