ERP最早隻是被定義為應用軟件，現在則被提升到現代企業管理理念的高度。一些計劃實施ERP係統的工程機械企業及那些正處於實施ERP係統上線過程中的工程機械企業，對於如何準確定位，能否產生實質效益，企業是否適合實施ERP等概念依然比較模糊。本文根據已實施ERP企業的實踐經驗，從數據對ERP的影響以及生產技術部門對ERP的觀察，闡述整機企業，特別是采用事業部製的整機企業在ERP實施過程中存在的適應性問題。
1上線前的谘詢及應考慮的工作
1.1ERP項目應用前提
應考慮現有生產方式是否有待改進，現有資源是否需要整合。每個企業都有著自身的生產方式，無論是推動式生產（計劃生產）還是拉動式生產（完全按需求生產），在實施ERP之前，生產上式的定型是必須重點考慮的問題。由於ERP是針對企業的定製係統，因此，在ERP上線之後再想改變生產方式將極為困難，並浪費人力物力。
在現實的情況中，由於各事業部共同采用了傳統的推動式生產方式，因此無法真正保證按需生產以及事業部零庫存的目標。拉動式生產方式的改革隻能將重心放於車間內。
1.2ERP項目實施規模及實施方式的選擇
一個企業可能有多個事業部，每個事業部的產值、生產方式可能存在較大區別。是選擇在每個事業部全麵推進ERP，還是在部分事業部推進或分批推進，是一個需要周詳考慮的問題，以下是筆者所在的廈門廈工機械股份有限公司的一些經驗。
（1）各事業部業務往來較步且獨立性強時，宜采用同時推進ERP的方法
（2）各事業部產品品種、產值等因素差距過大時，宜采用部分推進ERP的方法（如圖2所示）。按現有經驗，產值低、批量小、產品品種多的事業部上線ERP後，反而會造成工作流程繁瑣等諸多問題。
（3）各事業部業務往來較多時，同時上線容易造成數據的交互混亂，宜采用分階段推進ERP的方法。
1.3應取得公司領導層的大力且持續的支持
ERP項目作為公司信息化的龐大係統工程，其特點有：1）投入成本大，風險高；2）屬全員項目，上線過程通常很長；3）對原有生產方式及業務操作存在較大衝擊。
由於以上的特點勢必對實施ERP項目產生種種的阻力，可能造成項目進展緩慢或半途而廢。因此，ERP項目必須得到公司領導層持續的大力支持及協調，並應以自上而下貫徹實施ERP項目的決心及行動力，持之以恒地按步進行，才能保證ERP項目的最終順利實施。
1.4慎重選擇ERP軟件及實施服務團隊
ERP項目的軟件及實施成本大多昂貴，選擇適合的ERP軟件及實施服務團隊，對於企業ERP項目的順利完成顯得尤為重要。ERP實施過程中，軟件是基礎，很多公司就是在軟件選擇上出了問題，在實施過程中才發現選用的軟件並不符合公司的實際使用要求，最終導致項目停止或拖延，以致造成很大的經濟損失。
實施是關鍵過程，ERP軟件一般較為龐大，模塊選擇、定製開發適合本公司業務的功能，對符合、優化現有業務流程等極其重要。而早期的培訓及中期的具體實施更依賴於實施服務團隊。隻有人人都熟悉ERP，將ERP軟件真正地運用起來，ERP項目才能產生效果，才能對企業產生實際的生產效益，值得注意的是，ERP後期服務也應納入考慮範圍。
2上線前的準備工作要點
2.1數據的準備工作
數據可簡單分解為物料主數據——物料所有信息（包括基礎數據MBOM，物料描述、圖號、價格、采購庫位、生產消耗庫位等，不同公司可根據各自需求定製相關信息），工藝路線——加工工藝、生產版本、工時定額、物流配送等等。
上線前，數據是否準備齊全，準確率是否足夠高，數據版本（即數據時效性）是否清晰嚴謹等，會極大程度地影響上線後的工作。數據是先決條件，如果數據不齊，準確性不足，版本紊亂，會導致係統在生產計劃與采購計劃過程中頻繁報錯，最後為了保證生產而不得不進行係統外調整，直接導致上線後工作量陡增並最終導致係統外數據量過大而上線失敗。
對數據準確性的認識應該提到ERP上線的首要考慮位置，特別對於多品種小批量或者以改裝定製產品為主業的企業，更要認識到ERP的數據推進可能形成的隱形工作量。
數據工作是基石，其完整性和準確性很重要，將直接影響係統內運行結果。
2.2流程的梳理及編製工作
不同的企業，工作流程會不相同。因此在實施ERP係統之前，一定要梳理並且定製符合企業自身的全麵工作流程，以免上線後，流程紊亂，職責不明，導致工作交接出現真空或混沌狀態，工作無法繼續開展。
在梳理流程的過程中，財務部門將扮演重要角色，四為所有過程的節點必須在財務可以準確采集信息的前提下進行。因此，在工作流程的編製上，要特別考慮生產過程中的每個物料交接控製點是否滿足財務對成本核算的要求，形成統的具有標準格式的流程庫，並備案留底。
3上線過程中的注意事項
3.1上線培訓
一個龐大的ERP係統，很難要求員工成為對係統的方方麵麵都能嫻熟的全能型人才，何況不同職能部門在ERP內的作用權限也限製了其能掌握的技能部分。而且很多公司都容易忽視對一線人員進行係統概念培訓，認為公認主要懂得自己的操作部分就可以，結果導致每個環節的人員隻掌握各自技能，當係統出錯時，搞不清楚出錯原因是生產排產問題還是數據問題。
係統內一線人員的作用類似於自然科學中食物鏈的金字塔底端，一旦出錯，整個金字塔都會崩潰，特別是對以投料形式生產和成品不受投料影響允許報工現象的控製（物料在搬工後，其在這道報工的上序上就屬於成品；理論上是需要投料並消耗的料）。
解決方案：1）切實做好全員培訓及考核工作，ERP係統需要全員的支持；2）上線後，一線人員操作過程遇到任何問題，都應通過生產管理部門篩選分類後發放不同部門修正
3.2一物多碼
一物多碼即同種物料在不同使用環境擁有不同描述，以及圖號、編碼等信息的情況。由於數據數量龐大，產品通用化程度不高時，極易存在一物多碼的情況。一物多碼會使庫存的準確性受到強烈的衝擊，導致月底盤點庫存數據時，需要采取凍結物料等措施再對數據進行調整，工作量巨大。
解決方案：1）上線早期要及時發現問題，及時解決問題，在上線過程中要不斷修正一物多碼的情況，以使物料庫存清晰，消耗明白；2）除了一物多碼外，還要仔細識別庫存中相似性過大的零部件，若視覺上無法區別，必須以不同的器具給予區別。
3.3管理節點設置
庫存管理是否與現場管理節點一致，對於因管理資源等問題而存在步部分可控程度差的報工點需特別注意。對於大部分車間，采用反衝的方式（即成品報工，相關物料自動識別成已消耗）對庫存進行管理；而對於部分采用投料進行管理的車間，一線操作人員的操作顯得特別重要。因為即使係統內沒有投料，物料還是可以生產並且報工的。
解決方案：盡量減少非正常報工等灰色地帶應重點關注並及時調整數據差異。
3.4物料采購類型
物料采購中存在工序外協、標準委外、標準采購等類型。其中工序外協、標準委外是容易混淆的部分，由此引申的現場和係統的靈活轉換——工序外協也是可以做成標準委外的。不同的是，工序外協隻是在工藝路線上體現外協工序服務費，無法控製物料在外協狀態時的庫存狀態；而標準委外則需要該物料至少有兩種狀態物料編碼：委外時編碼和委外結束時編碼，這樣做的好處就是物科處於委外狀態時，係統也能進行庫存管理。
解決方案：對於易混淆的概念，每個部門都應統一理解，才能避免在後續更改過程中對其餘部門工作量的影響。
3.5各職能部門的角色分配
不同職能部門作用不同，因此和上線前，需明確各職能部門在係統內適合扮演的角色以及相應的係統權限。在我公司上線的過程中，由於在明確ERP係統投限步驟上沒有逐條明確說明，導致在後續使用過程中，相關部門不懂得如何利用靈活多樣的方法查詢數據使用的出錯記錄。
解決方案：結合係統設置角色及相應的權限，明確各部門職責，適當擴展關聯角色的部分權限，提高係統操作嫻熟度。
3.6模擬測試問題
正式上線前，維護測試係統是必不可少的。在測試係統內，對整個企業工作流程、數據狀況進行多次完整測試，務必保證正式上線後係統作用能達成預期效果。
解決方案：正式係統上線前必須做好測試係統上線工作，早發現問題早解決。
3.7數據版本
龐大的數據量導致數據零錯誤可能性微乎其微，因此要對數據版本整理清晰，也就是要對數據的時效性嚴格把控。值得一提的是：數據版本的控製必須貫穿整個ERP項目，從始至終。
4上線後的注意事項
4.1上線初期應每月盤點
對公司做每月
