近6年來，向文波與“向大炮”的距離越來越遠。
向文波是三一重工副董事長兼總裁，2006年6月，他通過博客“炮轟”凱雷20.69億元購買徐工機械82.11%股權，被嚴重低估徐工價值，導致並購事件被叫停；向因此獲稱“向大炮”。
但此後，“博客達人”向文波越來越低調。其開在新浪的微博，甚至在2011年5月1日之後的10個月內沒有更新。
三一也早已不是6年前的三一，三一集團年銷售額已從當年不足100億元躍升至2011年近800億元。2012年初，三一重工更是在半個月內“閃婚”並購德國混凝土巨頭普茨邁斯特（業內俗稱“大象”）。
此前一直注重“內生”性增長而非“並購”的三一為何突然“變臉”?並購後如何跨越整合“陷阱”?
永不拒絕戰略並購
如果不並購，三一即便要把品牌做到全球第一，5年也是做不到的。
記者：此前，三一“國際化”都是通過自主設廠的內生性增長，這次收購大象為何一改先例？
向文波：這確實是三一第一次準備並購，但三一看重“內生性”增長，並不意味著排斥通過並購獲得“跨越式”發展機會，並購最重要的是看機遇。
有人認為，三一和大象屬於“閃婚”,並因此而擔憂。我覺得這是不了解情況。作為業內競爭對手，三一是國內最大的混凝土企業，大象則是全球排名第一的混凝土品牌，三一內部對於大象有著更為直接、深刻的感受和認識。在這個基礎上，兩家企業準備“談戀愛”、“結婚”,看的是誰更有能力準備好“結婚彩禮”,而我們有足夠的錢來完婚。
三一國際化從2002年開始，到現在已經有10年時間了。2011年我們出口大概是50億元，大象2011年銷售額是5.7億歐元，並購大象，相當於三一過去10年國際化的成果。
我們在巴西、德國、印度等建立了自己的工廠，其中，美國、德國是去年投產，印度是前年投產。從征地、設計規劃到投產，每個國家都需要四五年時間；而大象在這方麵有很好的基礎，除了在歐洲的德國、西班牙等國設有工廠外，在歐洲之外的美國、巴西等國，大象都有自己的生產廠。即便你有錢，你要達到它現在的水平，5年也做不到。
合並之後，三一將在混凝土領域成為全球毫無爭議的領導者，不但有技術，也有最完善的銷售體係，還有了一個第一品牌。而如果不並購，三一即便要把品牌做到全球第一，5年也是做不到的。
記者：三一和大象不擔心雙方業務高度“同質化”,整合效益不佳？
向文波：大象是歐美同類企業中最好的。因為金融危機的關係，很多其他同類企業都在虧損，但大象已經實現了盈利。同時，大象的管理團隊非常不錯。合並之後，我們雙方都認為，通過整合及產業鏈合作，三一可以幫助大象降低生產成本，將其產品覆蓋領域迅速從混凝土泵車進一步拓展至攪拌車、攪拌站等；而通過全球銷售協同，其銷售額會大幅提升，規模效應就會得到體現。
記者：國內進行國際並購的企業中，最容易出問題的階段往往發生在業務整合階段。大象的後續整合中，你最擔心什麽？
向文波：三一對於整合大象還是充滿信心。三一雖然沒有做過並購，但有10年國際化經驗，在美國、德國、巴西、印度等都建有工廠。並購後整合的最大挑戰還是文化問題。中國人做事和外國人方式不同，思維方式不同，但三一對此已經習慣，首先還是包容，三一國際化的一個重要戰略就是本土化，大象還是德國管理團隊，三一會少派出甚至不派出管理人員，保持其品牌的獨立經營。這些跨文化的管理經驗，將來都可以用到與大象的整合中。
此次並購本身是戰略性並購，技術性很強。大象在中國市場有影響力，但缺乏中國製造的低成本能力；三一需要大象的品牌、技術和全球銷售服務體係，所以兩者互補性很強。從這個角度出發，隻要有合適的戰略性並購機會，三一永遠不會拒絕。
記者：目前，雙方的整合進展如何？不少消息認為，三一沒有獲得來自國家發改委的“路條”許可就已經快速出手進行並購？
向文波：簽約之後，大象老板首先到三一走了一圈，其管理團隊又走了一圈，目前還有第三個組在參加三一活動。此外，對於結合三一產業鏈的建設情況，對方已經開始做計劃準備對接；研發交流也按計劃推進。
當然，全麵整合還要在股權完全交割以後展開，而這需要通過歐洲和國內的反壟斷審查。因為這需要時間，我們希望3月底能夠完成。我可以很確定地說，國家發改委對於三一的並購很支持，“路條”不是問題。對於我國政府管理機構來說，國際化並購是核準製，“路條”並不是隻給一家國內企業，而是采取信息報備的方式發放。
