作為全球領先的商用運輸解決方案提供商，沃爾沃集團業務覆蓋卡車、客車、建築設備、宇航等領域。
2011年10月，沃爾沃集團宣布：為了充分發揮旗下各卡車品牌和產品的全球優勢，沃爾沃集團對現有的組織架構進行重組，所有卡車公司的銷售和市場管理將分屬三個區域組織，同時，所有客車和發動機的研發、製造也將分屬兩個中央單位，並且這些組織單位直接向首席執行官匯報。而推動這次組織架構重組的正是剛剛上任不久的沃爾沃集團總裁兼首席執行官歐羅夫·佩森（Olof Persson）。
歐羅夫·佩森，2006年加入沃爾沃集團，先後擔任沃爾沃集團宇航和建築設備的總裁兼首席執行官，並成功帶領團隊實現了公司業務和規模的增長。2011年，憑借其優秀的領導組織能力和良好的業務能力，歐羅夫·佩森升任沃爾沃集團總裁兼首席執行官。今年3月，為了慶祝沃爾沃集團在華發展20周年，同時推進沃爾沃集團建築設備公司地區總部落戶上海，歐羅夫·佩森來訪中國。
從1927年沃爾沃集團成立至今，經過近一個世紀的發展，集團旗下業務涵蓋多領域甚至多品牌，並且在其每個業務領域中都占據領先位置, 而收購兼並一直都是沃爾沃集團在全球市場規模發展的有效方式。帶領這樣一個企業持續健康發展，歐羅夫·佩森的責任可想而知。
中國人對沃爾沃品牌並不陌生，因為這幾年沃爾沃轎車在中國通過收購等一係列事件形成了很大的影響。但是有趣的是，沃爾沃集團其實早就把轎車已經剝離到主要業務之外了。這麽多年以後，轎車和集團僅是共用了沃爾沃這一品牌。而在卡車係下，又有不同的品牌在運營。
今天的沃爾沃集團是一家全球性企業，這是通過自身發展加上全球收購實現企業自身的發展壯大的。
談到收購兼並的好處，歐羅夫表示第一它擴展了地理覆蓋麵，讓企業在世界各地都非常活躍；第二是實現了規模效應，當為客戶開發產品時，可以變得更有效率。
集中精力發展有絕對市場優勢和競爭力的產品是沃爾沃集團一貫的方針策略，通過一係列並購行為將自身資源轉移到商用汽車和發動機領域，包括：出售沃爾沃轎車、並購三星挖掘機、雷諾卡車和馬克卡車。這些並購使沃爾沃集團更加有效地整合內部資源，以專注在全球商業運輸領域的發展。
當談到收購兼並的選擇標準和目的設定時， 歐羅夫·佩森表示其在很大程度上取決於不同的案例，但一個主要整體目標是保證增長，捕捉任何擴充產品線或擴大地域覆蓋的機會，這是沃爾沃多年的戰略。現在，他們正從收購轉化到自身的有機增長，而非繼續收購。
對於收購之後的融合，尤其是跨國收購中的文化衝突，歐羅夫的經驗是，要有一個共同戰略和策略，所以每個人都知道為什麽這樣做，應該有怎樣的目標，無論是收購方和被收購方都應一視同仁。其次沃爾沃有一個非常強大的企業文化，名為“沃爾沃之道”。這是一本小冊子，這裏麵闡明如何處理與對方的關係；主要原則是什麽；應該如何與同事共事；應該如何融入社會。歐羅夫覺得這些都是一個關乎成功兼並或收購的“配方”。
歐羅夫認為一個非常成功的案例是與山東臨工在中國的合資。在那裏沃爾沃實際上已經穩固了自己在市場上的位置：目前在中國市場，沃爾沃已經是最大的裝載機和挖掘機供應商，同時也是世界第一。沃爾沃能夠做到這一點，正是因為和山東臨工有著對共同戰略的一致見解，同時以高效率推進融合。
人非聖賢，孰能無過，在每個合並收購案中，歐羅夫認為操舵者最重要的品質是保持謙卑的態度和開放的心態，隻有不斷自勉，才能確保不重複之前所犯的錯誤。歐羅夫建議中國企業在決定投資方向之前可以多看看商業案例。確保有清晰可達成的長期規劃。因為進去後再折返，出市、入市的代價是最為昂貴的。沃爾沃集團所做的都是從長遠考慮的，這也許要花幾年的時間，但隻要堅定不移，不久就能看到回報。
