有這樣一家公司：
2010年8月，“全球最大吊”D5200在這裏誕生，打破中國工程用重型起重機械長期依賴進口的局麵；
2011年4月，其參與製造的C120超高性能混凝土實現417米泵送的業界神話；5月，它為自主化中國第三代核電量身定製的施工設備“巨無霸”——全球最大噸位履帶起重機ZCC3200NP成功下線；9月，融合CIFA最新歐洲技術，由它自主研發的80米碳纖維臂架泵車刷新吉尼斯世界紀錄；
2012年6月，承擔中國規模最大的餐廚垃圾處理項目。
這是全球工程機械行業中，一家極具張力，野心與霸氣十足的高科技型企業，它有一個響亮的名字：中聯重科。
20年前，它的資產50萬元，還是借的；7年前，它的銷售收入達50億元；在全球經濟背景不景氣的大環境下，去年的銷售收入突破850億元。
全球領先的工程機械產品研發技術，與之匹配、節節高升的傲人銷售收入數據……引來人們對它成功秘訣的好奇與挖掘。
其中，有一種變革的力量，不容忽視。那股力量，便是對科技體製改革不斷創新的力量，它使得這家孵化於國家級科研院所的“小作坊”，經曆20年、3次成功的對接，蛻變為今天的國際化大企業。這對我國應用類科研院所轉製改革具有積極的啟示作用。
對接市場：破題科研成果轉化之困
說起中聯重科的“娘家”長沙建設機械研究院（簡稱建機院），來頭不小——這裏是我國最大的建設機械綜合型科研機構。改革開放初期，我國科研院所因科研和生產、市場的脫節，大量科技成果不能及時有效轉化。1985年，國家發布《關於科學技術體製改革的決定》，建機院作為科研體製改革試點單位，科研費、事業費用大幅削減。
為謀生計，500多人的研究院拆分為20多個承包單位，與市場接軌，進行科技成果有償轉讓。短時間內，科技人員收入明顯提高，工作積極性大為增強，科研開始注重與市場相結合。
隨著這種“接軌”的推進，負麵效應逐步顯現：人們對短平快項目趨之若鶩，投入大、周期長的高難課題則無人問津。高新技術成果愈來愈少，科研後勁明顯不足。各單位實行技術經濟承包，建機院的管理因此畸化為“室主任領導下的院長負責製”，搞“創收”的結果亦導致科研人才的大量流失，院整體實力日趨下降。
時任研究院副院長的詹純新認為，沒觸動深層體製弊端的改良是行不通的。隻有戰略性創新才能夠帶動研究院在體製變革當中走出困境，科技體製改革一定要有載體。必須尋求體製上的創新，使科研、開發、生產和經營以一種市場機製緊密結合在一起。
1988年，國務院做出《關於深化科技體製改革若幹問題的決定》，鼓勵科研機構發展成新型科研生產經營實體、興辦高新技術產業開發區、發展高新技術產業，支持發展不同所有製形式的科技機構。
在其鼓舞下，詹純新迅速籌劃起來。
1992年，詹純新帶著7名員工和50萬元借款，創立了中聯建設機械產業公司，實行“一院兩製”。
依托建機院雄厚的科技實力，公司很快開發出適銷對路的第一代產品——混凝土輸送泵。1993年，公司創產值400萬元，實現利稅230萬元。
當年隻有300萬元事業和科研經費的研究院，初次嚐到了體製改革帶來的甜頭。
1994年年初，這款輸送泵由於設計存在的缺陷、故障較多，詹純新果斷決定停產，全部技術人員去做售後服務，同時對產品進行改進。
連續幾個月虧損後，公司推出了第二代產品。年底結算，盡管停產半年，全年淨利潤卻達1100萬元！
詹純新至今頗有感觸：隻有與市場緊密結合才能真正釋放企業活力。同時，做企業不是一錘子買賣，要把研究院真正變成科技型企業，要有長遠眼光，要做百年老店。
建機院再度確定改革發展方向：推行企業化管理和產業化發展運作，引領行業科技進步，重新構築在建機行業科研開發投入的主體地位。
很快，他們調整了院裏有關機構，建立了企業自己的科技開發隊伍和生產基地。隨著公司的壯大，研究院逐步將所屬相關研究所（室）成建製地劃歸公司管理，使其成為中聯公司下屬各相應子公司的科研開發中心。
在這次與市場的對接中，詹純新還創造性地提出了中聯公司著名的“科技產業化與產業科技化”整體思路。
所謂“科技產業化”，是指把科技成果轉化為生產力，以產生經濟效益；“產業科技化”，則是用高新技術提升傳統的工業產業，推動行業技術進步，最終達到全行業科技化、集約化發展。
到1996年，中聯公司完成產值1.2億元，實現利稅4200萬元。公司發展了，對科研的投入也加大了。科技人員開始全力投入對高新水平課題的研究。很快，一大批技術先進、適應市場需要的科研成果源源問世。
然而，問題永遠都比答案多。隨著進一步發展，公司出現了一個當時最頭疼的問題：建機院是傳統科研機構，人事、分配等體製存在許多不適應市場經濟形勢的弊端。隨著其機構和人員越來越多地並入公司，論資排輩、因人設崗、平均主義等幾十年累積的體製弊端，使得這個高科技企業麵臨重陷傳統國有企業困境的危機。
對接現代企業製度：力斬產權關係結構之亂
建立現代企業製度，核心問題在於產權關係結構的改革。要用產權關係將國家、研究院和職工的利益緊密聯係在一起。
“我們實行科研體製改革，不能少了一個計劃經濟體製下傳統的國有科研院所，同時多了一個傳統的國有企業，而應將建機院由一個科研事業單位轉製為股權多元化的現代企業。”詹純新如是說。
1999年，科技部、國家經貿委等六部委聯合發布《關於國家經貿委管理的10個國家局所屬科研機構管理體製改革的意見》，拉開了科研機構企業化轉製的序幕。
同年，該院全麵完成對公司的產權結構改革，將其改製為由建機院控股的股份製科技型企業——中聯重科，改變了投資主體的單一化，為企業治理結構的完善和公司內部科學管理鋪平了道路。
2000年10月，中聯重科在深交所掛牌上市。
消除了體製性障礙，科技在現代企業製度下釋放出巨大的威力。中聯重科上市後，年平均複合增長率超過60%以上。
股份製改造，並沒有徹底解決傳統國有企業國有股一股獨大的狀況。如何解決？
2005年，詹純新在中國證監會倡導國有上市公司引入戰略投資者、降低國有股權比例、整體上市思路的指引下，大膽創新，一邊進行股權分置改革，一邊引入弘毅投資等戰略投資者參與建機院改製。
2007年，建機院整體上市。
這個計劃經濟時代的國家隊，在改革大潮中，徹底融入企業，真正成為科研開發投入的主體。而中聯重科也成為了一家沒有母公司的上市公司，構建了股權多元化、治理結構科學的跨國運營體係。
引入戰略投資者後的短短6年，公司營業收入由40多億元增至848億元，利稅由7.57億元增至近120億元。
2010年，中聯重科H股在香港聯交所上市。
對接國際：應變工程機械行業市場搶占之難
工程機械行業專業化發展、國際化經營的趨勢，使得國際工程機械巨頭加速搶占中國市場。中聯重科如何應對與突圍，又如何搶占國際市場的“蛋糕”？
著眼於對自身資源的合理配置，著眼於對行業乃至全球資源的整合，中聯重科開始穩步實施“裂變與聚變”戰略。
裂變，從自身開始。為建立適應國際化發展的運行模式，中聯重科推行事業部製，根據工程機械產品小批量、多品種的特點，以產品組團，形成相對獨立的事業部，以各經營單元的競相突破來實現公司實力的整體提升。
詹純新從管理總體思路、職能部門管理原則、事業部運行規則三方麵出招“50字管理方針”，在此基礎上，建立健全基本製度，形成規範的管理秩序，做到權責明確、信息暢通、激勵有效、監控嚴格、收放自如，避免了傳統事業部模式的弊端。
裂變的第二種方式，便是國內並購，補齊產業鏈。2001—2008年，中聯重科先後收購了湖南機床廠、浦沅集團等9家企業，實現了並購雙方的技術、市場、管理資源的整合和共享。目前，中聯重科已形成混凝土機械、起重機械、土方機械三大板塊為主，共13大類，66大係列，近640多個品種規格，成為全球產品係列最全的工程機械製造企業。
在自身規模化發展同時，中聯重科還推動行業生態鏈條上其他市場主體的共同繁榮。中聯重科周邊，形成了上百家極具活力的中小配套企業群，每年為之配套金額數以百億計。
“聚變”的典型案例，則是中聯重科對世界第三大混凝土機械製造商意大利CIFA公司的收購。CIFA從歐洲來到中國，成為工程機械行業世界中心舞台上極具象征意義的轉移。長期處在國際一線競爭舞台之外的中國工程機械品牌，以強有力的姿態，迅速邁向世界製造業與商業霸權的競爭中心。
目前，中聯重科旗下混凝土機械事業部全球研發中心和市場中心已遷至米蘭，戰略決策、戰略采購、生產製造則布局長沙。兩大營運中心在同一管理體係內各司其職，協同呼應。依托這兩個重要支點，中聯重科全球範圍內收購、整合混凝土機械的專業市場渠道，使得“中聯”“CIFA”在不同區域，互為依托和支撐。
持續的體製改革、三次成功對接，詹純新領導中聯重科完成了從研究院到國有企業、股份製公司、全球化公司的“三級跳”，成為中國工程機械行業唯一一家A+H股上市公司。
