“先有企業文化，後有企業實體”，正是三一的特殊所在。
鐵血“DNA”
早7點半，晨夢最佳時間，三一集團大門口的人群已經摩肩接踵。門外私家車排出千米開外。除了車多人多，就是帥哥多，一張張笑臉朝氣蓬勃、熱情洋溢。
隻是一個普通的日子，上班潮。
“三一是做事的地方，以成績論英雄”、“三一是個大舞台，可以盡情施展”，類似的話在三一人的口中幾乎“眾口一詞”。讓《中外管理》印象更深刻的是，即便是在三一工作一兩年的年輕員工，都能對公司的成長史、領導風格、企業文化、管理方法等如數家珍。
“原來也有一些企業挖走三一的員工，但並沒有做成大事，根源就在於三一的企業文化。我經常說，就是有人把我易小剛挖走，沒有三一這樣的土壤，我也不一定能夠成就一番事業。”三一重工執行總裁易小剛說。
企業文化無疑是企業成功的重要內核。但不同於大多企業發展先行，文化跟上，“先有企業文化，後有企業實體”，正是三一的特殊所在。
嫉慢如仇
當員工們還在集團大門口熙熙攘攘，三一的董事們已經端坐於餐桌前。“一日之計在於晨”，一天中最好的工作時間是早上。梁穩根於是將高管會議搬到了早餐桌上。
坐到這裏，是榮耀，更是壓力。如果你負責的工作有問題，會遭到梁穩根的仔細“盤問”，讓你在半小時的早餐會上，根本“連筷子都不敢伸”。因此，據說很多人都是吃完早餐再過去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐會上提出今天要解決的問題，必須回去開會組織討論，安排相關人員落實。因此不僅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡覺都不踏實。如此壓力並不是每個人都能扛得住的。一位三一高管對《中外管理》表示，他到三一工作兩年多，比在原來工作節奏很快的外資公司7年的工作量總和還多。
針對早餐會，三一還有專門的“董字方針”。董事們會拋出各種針對企業發展的症結問題或者行業前端亟需解決的問題，相關部門會記錄下來，並加以具體落實，落實情況有專人跟進。“董字方針”，保證了董事會的智慧結晶能真正落地，轉化為成果。
嫉慢如仇，已經成為三一的“DNA”。在梁穩根等人看來，不講速度和效率的“錯失良機”，簡直就是犯罪。
就拿三一重工成為中國股權分置改革“第一股”來說，決策者拍板決定後，“三一重工”的行動可謂神速。2005年4月29日，中國證監會發布通知，股權改革的試點正式啟動。第二天，“三一重工”大股東“三一集團”及其他非流通股股東，即向中國證監會提交了股改方案。5月8日，證監會確定了包括“三一重工”在內的首批4家公司的試點名單，5月10日，“三一重工”就率先公布了股權分置改革方案。
硬幣總有兩麵，俗語稱“欲速則不達”，三一如何解決“嫉慢如仇”與決策正確的矛盾？答案是，事前拚命吵，事後拚命做。
每每遇到重大事情，三一內部會經過激烈的討論，可以辯論、可以爭吵、可以據理力爭……可是一旦事情經過梁穩根拍板後，就要嚴格按照決定方案執行，因為有方案總比沒方案好，市場機遇“稍縱即逝”，時不我待。即使事後證明錯了，也不允許“事後諸葛亮”，抱怨嘮叨。出現問題再討論，再調整即可。
三一重工早幾年在開拓海外市場時，剛開始把國內的成功經驗照搬過去，比如：將中文產品目錄原封不動地直接翻譯成英文。但銷售的產品是根據中國市場特點設計的標準化產品，而沒有迎合歐洲需求進行生產，例如采用更高的安全標準等。
別急。短短5個月後，他們就以歐洲人習慣的方式重新製定了產品目錄，與一些合作夥伴簽署了合約，包括代理人和合資公司等。為提高發貨效率，三一重工還創建了兩個物流中心。
這也是三一重工管理的一項重要機製，就是迅速地從錯誤中學習，並采取糾正措施。而且員工在犯錯後，如果表明自己能夠迅速地找到解決和糾正問題的辦法，就能免受嚴厲處罰。
在三一的企業文化中，有兩句精煉警句頗有深意：“直抒胸臆，張揚個性；寬容失誤，避免重錯”。比如，主管研發的三一重工執行總裁易小剛認為：“創新，就是一種精神，是一種文化，是一種變革。”他還在許多場合表示，創新需要“膽大包天”，要“異想天開”。在三一集團各研究院，技術創新中的風險和可能發生的失敗都被給予理性對待，“寬容失敗，不許重錯”也被認為是“三一式創新”的要義。
