品質改變世界
早餐會上的“折磨”，是以一句呐喊結束的。所有人起立，立正，跟隨梁穩根喊一聲：品質改變世界！
實際上，這種幾近偏執的做法，正是三一的第一文化。
“品質”二字，內涵眾多。人品、產品、企品均包括在內。在人品上，三一要求“先做事，後做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，講求誠信，有高度的敬業精神。而在追求產品的品質上就更不含糊，甚至銷毀過剛剛下線的整批不合格泵車。2009年，三一還投入200萬元組建了一支全國巡檢小組，對售出的產品進行逐一檢查。至於企業的品質，自然是要求有優秀的管理團隊，以及符合現代化生產要求的管理體係。
有專家研究稱，三一的企業文化基礎是“湖湘文化”。“湖湘文化”用一位湖南名人李穀一的話講，叫“吃得苦，霸得蠻、耐得煩”。
唐修國對此也深表認同。當年，梁穩根、袁金華、毛中吾、唐修國四人，懷揣著夢想在一窮二白中起步，後來還販過羊，好不容易湊夠了6萬元錢，租下了村委會的幾所小房子……在後來麵臨多次重要抉擇時，比如進軍長沙和工程機械業、上市、股權分置改革等，也表現出了霸氣、豪邁的一麵。而“耐煩”，也體現在企業的管理和經營中，孜孜不倦、勤懇守業。
這其中，卓越的管理團隊實乃三一之寶。直到今天，最早的梁、袁、毛、唐創業團隊，一直不離不棄。現在袁金華負責巴西等市場的開發，毛中吾負責三一電氣等的管理運營。後加入的三一“戰略第一人”向文波(微博)、三一“技術第一人”易小剛等等業界“牛人”，也在三一的團隊中發揮不可替代的作用，他們始終榮辱與共、肝膽相照，緊緊地團結在創始人梁穩根身邊。
在管理體係的研究和引進上，有三一“管理第一人”之稱的唐修國，當仁不讓。豐田生產方式、六西格瑪管理等等都是唐修國根據當時的生產情況引進的，三一目前的管理係統也是在多種引進模式下內化而成的三一模式。隻要值得大家看的管理類書籍，唐修國就發給各位相關管理者人手一本，並會組織相應的討論和考試。
三一集團精益質量總部質量管理部副部長胡鐵軍的桌上，書摞成了堆，幾乎全是管理類的：彼得·杜拉克《管理的實踐》、《圖解豐田生產方式(TPS)》、詹姆斯·庫澤斯的《領導力》、《傑克·韋爾奇自傳》、《精益思想》等。這些都是在兩年多的時間裏，唐修國帶領大家學習的。
“管理者特別注重新的管理知識在企業的引進，我們自己也受益匪淺。”胡鐵軍對《中外管理》說。他所在的精益質量總部就是2008年由唐修國在引進“精益管理”的時候建立的。
當時還在2008年經濟危機的前夜，唐修國等人已經意識到，製造企業“浪費大、流程混亂、資源配置不合理”並非長久之計。當年，在三一實現銷售過百億元的基礎上，唐修國在梁穩根的支持下開始進行製造係統的精益變革。生產組織方式的改變，使得三一的現場管理能力加強，庫存減少，提高了三一在設計、製造、質量、服務等方麵的精細化管理水平。
幫助員工成功
2011年，英國《金融時報》全球500強排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強，位列第431位。當晚三一給每名員工發了518元錢，一共發了幾千萬元。
對於員工，三一一向不吝激勵。
不過，他們更看重的是，“幫助員工成功”。
1989年，在創業4年後全部人馬也不過20人左右的三一，聚在一起開了自己的第一個元旦晚會。對於這20個人來說，這場晚會留下的最大印記，是梁穩根在他們的工作筆記本上，寫下的“創建一流企業，造就一流人才”。
可以說，在梁穩根看來，“幫助員工成功”正是實現“一流”的不二選擇。因為，“三一不是某個人的三一，是由三一人匯聚而成的，去實現個人無法實現的偉大目標的團隊，作為團隊領導，要努力為員工構築一方事業平台”。
三一集團副總經理兼人力資源總監張解主抓三一人力資源工作多年，“幫助員工成功，三一做法有一個特色，就是不拘一格用人才。”他對《中外管理》說。
三一內部建立了強大的人才流動體係。通過開展員工願景管理，為員工設計職業發展和能力提升計劃，並有針對性地予以培養，讓人才流動更具目標性。通過完善的內部輪崗、轉崗和競爭上崗製度，將更重要、更具挑戰崗位首先讓內部員工競聘上崗，每年都有數千名員工在人力資源部門的推薦下得到了新的發展機會。
與用人機製相配套的就是三一的晉升體係。無論是管理人員、技術人員、營銷人員，都有清晰可見的職業通道。晉升細分更是三一的特色，通過細分使得員工發展空間增大，職稱等每年評選一次，每年都有晉升機會，與員工待遇緊密掛鉤，被稱作“小步慢跑”。
“這一切都在陽光下進行，避免形成‘裙帶’關係。”張解說。三一不反對親屬任職，但在任用親屬方麵有著嚴格的考察規定。對於在職員工直係親屬三代以內的，引進時需報公司領導審批，這一舉措，目的是從根本上杜絕各級主管在招聘過程中任人唯親的可能。
實際上，“幫助員工成功”，已經成為三一幹部晉升的一項重要考核內容。在三一的領導幹部評價標準中，人才培養曆來都和創造業績擺在同等重要的位置。三一的管理者們常被灌輸這樣一種思想：獨具慧眼的團隊領導不是等到員工具備各種能力時才去用他，而是隻要他具備基本素質，就給他職位、責任、壓力，讓他在實踐中磨練，在磨練中發掘潛能，提高技能。
梁穩根親自上。每個月，他都會拿出一兩天時間，召開各類核心人才的見麵會，與擬任命的幹部、以及骨幹員工進行麵談，從中選拔優秀領導人才進行重點培養，許多80後的年輕骨幹就是通過這個機會成為所在部門的管理人員。集團所有的高層領導，如唐修國、向文波也都長期擔任員工培訓班的講師，向骨幹員工傳授三一文化價值觀、戰略導向等核心內容。
80後副總裁、80後總監、80後部長……年輕的幹部，在三一像“雨後春筍”般成長起來。在三一集團，80後占比近75%，在集團幹部總數中，比例也達60%以上。
