“創新很難以利潤來衡量。”向文波說：“很難去計算它花了多少錢，也沒有一個模板去計算它要經曆一個什麽樣的過程，但是管理創新、組織創新、技術創新，它們加起來就是你的整體競爭力和盈利能力。”三一重工研發投入大概占銷售額的5%~7%，而世界一流的工程機械企業也不到4%的水平。
三一重工每個門類的產品，不管是履帶起重機、混凝土機械還是樁工機械，都有完整的產品線。收購德國的普茨邁斯特之後，董事長梁穩根也提出要把“大象的產品線拉長”。“就像開便利店，如果你的商店裏隻有賺錢的東西，客戶有可能不到你這裏來。工程機械行業也是這個道理。”向文波說：“如果說客戶要的東西你都有，那麽相對來講，你就有更多的辦法去留住客戶。對自己也有好處。”
醫院和工程機械一點兒都沾不上邊兒，三一重工卻想到了將醫院對病人的護理機製引進到工程機械領域。工程機械設備“要麽是挖泥巴，要麽就是破石頭”，工況非常惡劣。“世界上再好的產品也經常會出問題。”對客戶來說，一旦出現問題，不僅意味著巨大的經濟損失還會影響工程質量。比如高速公路的鋼構裏麵需要打混凝土，如果出現停頓，整個鋼構就得報廢。三一重工的做法是，根據客戶的情況，開展一級、二級和特級等分級服務標準，相當於病人的一級、二級和特級護理。用董事長梁穩根的話說：“我們要用偏執的態度，窮盡一切手段，將服務做到無以複加的地步。”
除了像照顧病人一樣照顧客戶，三一重工還把汽車行業的服務標準引入到工程機械領域，2006年，三一重工設立了第一家6S店，定期為客戶提供檢查、保養和維護。“客戶不可能從遙遠的新疆到我們工廠來，你也應該像人一樣的經常去檢查，不能等身體已經不行了再去治。”目前，三一已在全國建立了14家省級“6S中心”。
在三一重工的員工考核標準裏，員工得到一麵錦旗或者一封表揚信，都有相應的獎勵金額。“我們的售後服務人員，給他發多少獎金不是我們說了算，是客戶說了算。”向文波說。
去年，三一集團的銷售額已經達到802億元，其中上市公司三一重工的年營業收入是507億元。一般來說，如此規模的企業很難保持創業階段對客戶的熱情和關注。在三一，卻一直堅持一個製度叫“高層督辦”。 每周，董事長梁穩根主持全球視頻會議，對上一周的服務情況做出評價，三一集團所有事業部及分公司的總經理，以及質量、服務、人事等職能部門負責人都要參加。向文波負責督辦的是沈陽地區，“每個月我都要去一趟。”
客戶會直接參與三一的產品創新。“他們在一線，每天都使用這個東西，最了解我們的優點和缺點，而且他們知道需要什麽東西。”每一次製定產品的開發計劃，三一會把操作手、代理商和工程技術人員組成一個團隊，對產品和技術進行評估，然後共同製定整改計劃。整改完成之後，參加的驗收不是三一自己的工程師，而是代理商和客戶。“在我們這個行業，很少有人像三一這樣做的。”
客戶有種種想法，但未必都是可以實現的，未必是可執行的，所以，“一定要經過篩選”。三一的全部產品每一年都有整改計劃，而且是不斷循環的。做完這個計劃，第二年就會提出新的計劃。除了整改計劃，三一還有裏程碑式的研發計劃。所謂裏程碑式的研發計劃，“是非常超前的研發計劃，不是小打小鬧的，有絕對優勢。”每一個事業部都有自己的裏程碑式產品計劃。三一集團的5.7萬餘名員工中有7,000多名研發人員，
“創新意味著成本和風險。”向文波說：“國家要更多地鼓勵創新。創新成果要給予尊重和保護。如果創新的成果得不到保護，別人可以無償地使用你的研發成果，那麽對創新來講，就是致命的傷害。”
