家庭企業還是公用事業
家族企業是這輪並購熱潮中的重要目標，普茨邁斯特就是代表。這家行業翹楚的掌舵人施萊西特已年過八旬，不僅要應對來自中國的競爭者，還要應付金融危機的巨大壓力，這讓施萊西特力不從心，他的注意力也轉向了慈善和道德研究，其子女都有其他事業，賣掉普茨邁斯特是個不壞的選擇。
這種情況並不罕見，在北歐、荷蘭、比利時等地都有不少類似家族企業，規模未必很大，但在細分領域有獨特優勢。其中中小規模公司頗受中國民營企業青睞。
盡管在審批和融資上民營企業的優勢不及國企，但6月末出台的《關於鼓勵和引導民營企業積極開展境外投資的實施意見》在簡化審批和外匯管理等方麵，確實給民營企業帶來政策利好。
但也有歐洲並購領域的律師認為，這類機會不易把握，“中小型家族企業真正運營得好的，絕大多數並不願賣，更遑論賣給中國企業了，我每個月都能遇到一兩個在這類企業那裏碰壁的例子。”中國企業，特別是大型國企，也正在完成曾經不可能的任務——通過並購進入歐洲電力和管網等公用事業領域。2009年，希臘政府為了降低財政赤字公布的私有化計劃包括出售國有鐵路、自來水、郵政、賭場、能源和電信企業的股權等。中國遠洋集團便在2009年接管了比雷埃夫斯港。而國家電網公司取得了葡萄牙電力公司和能源網公司的股份。購入這類資產情況優良且回報較為穩定的項目現在是最好的時機，需要盡快完成，賣家在現在的經濟形勢下也樂於快速完成交易。“相信不是目前這個經濟狀況的話，做成交易的時間會拖長，交易的風險會增大。”一位參與過此類交易的人士認為。
中國企業的歐洲機遇伴隨著挑戰。談抄底需謹慎，海外並購最重要的是要考量是否適合企業長期發展戰略以及購買的資產是否優良。而現在不少中國企業的收購標的已經不是能夠正常運營的公司，需要麵對的不隻是估值上的不確定，還有後續管理運營上的巨大挑戰。仍有數位接受記者采訪的人士認為，一些需要全麵整改的歐洲公司，中國企業目前還沒有能力接手運營。
此外，好資產的潛在買家不僅來自中國，中國企業在公開競標中要麵臨強大的國際競購者，他們可能來自日韓、印度、中東甚至歐美。中國買家往往以價格取勝，但這不應成為常態，中國企業需在價格之外積累自身軟實力來獲得並購中的競爭優勢。“賣家希望獲得中國式溢價，但也要尋找最優。”一位提供並購融資服務的人士表示。黃耀和則提出，“我們建議中國公司從小股東做起，或者絕對控股，不要100%控股地去做。一次到位對中國企業有風險。理解當地商業環境、政治行為和商業習慣，最好還有個當地合作者。這很重要。”
成功並購 把握時機是一門藝術
隨著產品、服務和勞動力市場的一體化，全球市場的傳統邊界正在逐漸消失。依靠競爭方式的創新，占據足夠大的市場份額，仍然是公司獲得整體營收增長的重要途徑，但這種方法並不能保證其長效性。
要擴大競爭領域，企業就必須將自身最明顯的優勢與可能產生利益增長的領域相結合。而來得最快的結合方式，便是並購。從第一次收購格裏森多通信公司開始，思科便通過收購進入了諸多發展市場，從而使其在采購、結算及公司整合方麵具有獨特的競爭力。
如何才能實現成功的收購
首先，必須仔細評估收購的時機。收購時機的把握是一門藝術，如果買家行動過早，他們獲得的資產可能較少;但如果行動過遲，則可能會支付更多的費用，甚至虧本。如何把握時間?這個可以交給市場來決定。對於正在合並而購買者較少的市場，最好等待時機。而在新興市場或正在快速發展的市場，最好是迅速下手。
此外，具體的收購交易應該與企業的戰略目標相結合。不同的收購，要求所需的收購途徑是不一樣的。如，收購某公司是為了填補現有產品線所存在的缺口，則需要以迅速整合兩家企業的運營模式去收購;而如果是為了開拓新的市場領域而進行的收購，則最好維持被收購企業的獨立運營。
最後，企業必須對戰略風險進行評估。買家需要進行客戶盡職調查、評估客戶的技術經驗、衡量技術開發風險，並對金融風險進行判斷，同時還應對員工文化匹配進行評估。
