記者：在完善風險評估方麵公司有哪些做法？並在實踐中是如何運用？以及得到怎樣的進一步的提高？
孫昌軍：中聯重科的風險評估做法可以概括為以下幾點：
第一，堅持自評為主、他評為輔的原則；即主要由公司各部門對各自業務領域的風險進行自評，充分利用各部門的專業能力，確保風險點的識別準確，風險評級合理。同時，公司風險管理部門根據各部門的自評結果，確定抽查範圍，進行複核評估，以防止各部門進行自評時出現不合理的主觀傾向。
第二，評估頻率上，實行“定期全麵評估與不定期專項評估相結合”；即公司風險管理部門每年組織一次全業務流程的拉網式風險識別與評估，對公司實行全麵的“風險體檢”；同時，風險管理部還對日常監管到的重大專項風險，進行及時的深入調研和評估，確保重大風險被及時提示。
第三，運用定量與定性相結合的評估方法。我們對於所有重大風險的評估，均從“發生的可能性”和“危害程度”兩個維度，分別進行定量分析和定性分析。同時考慮風險的補償措施。綜合考慮最終確定風險等級。
第四，以流程為風險評估的載體，實行“順藤摸瓜”式的評估方法，確保所有重大風險無遺漏地被識別。
記者：中聯重科有300人左右的專職風險管控人員，對於這項工作的投入應該是比較大的，您如何看待上市公司在內控建設方麵的成本？
孫昌軍：控製成本與效益的綜合平衡，是內控與風險管理的重要目標。不計成本地進行風險控製，本身就是個大風險。這也是中聯重科進行內控與風險管理必須謹慎的一個“陷阱”。
上市公司必須控製內控建設成本，但這個成本不是看絕對值，而是要看相對值，以及相對值的變化趨勢。從人力成本來看，目前中聯重科的風險人員隊伍絕對數量大，但要注意的是，一方麵中聯重科風控人員的配置也是隨著企業規模的擴大逐步增加的，而且風控人員的增速相對於企業規模的增速是逐年遞減的；另一方麵我們也要看到隨著隊伍的擴大，實現了風控人員較細的專業化分工，極大提高了風險效益。總之，隻要是與企業發展規模相匹配的控製人員配備，隨著企業規模的擴大，風險控製的成本仍然遵循邊際成本遞減的規律。
當然，我們也在采取係列措施，如提高內控與風險管理精細化水平、提高風控人員的工作效率，來逐步降低內控建設的相對人力成本。
記者：貴公司聘請外部中介機構作為專業谘詢機構，協助實施內部控製評價工作。請問為何選“外腦”？
孫昌軍：利用外腦的原因：
(1)“借智”，充分利用專業機構的專業水平，快速使企業的內控與風險管理水平上台階。
(2)“借視”，引入專業谘詢機構，利用其不同的視角，打破企業內控與風險管理的“思維模式”，力求在變化中求提升。
(3)“借力”，即借助第三方中介機構的力量，破除現有內控管理體係中的難題。
要用好外腦，我認為要做到以下幾點：
(1)“清晰表達企業的需求”，要讓谘詢機構能夠清晰地把握企業想要達到的目標。
(2)“理性表達企業的需求”，企業確定的需求必須具體可操作性。
(3)要以企業自身為主，谘詢公司隻能放在輔助的位置，而不能完全依賴谘詢公司。
記者：作為一個子公司眾多的大型跨國企業，中聯重科在完善內控建設方麵遇到過哪些較大難點？是如何克服的？特別在企業文化方麵的差異是如何磨合？
孫昌軍：遇到的主要難點是：
(1) 缺乏行業的內控體係標準作指引。目前國家出台的一係列規範和指引還比較宏觀，沒有針對各個行業特點出台操作性更強的指引標準。各企業更多的是結合自身企業的特點進行摸索，特別是在某些模糊地帶，無法把握政策導向，針對這一問題，目前我們一方麵堅持“適應性原則”，另一方麵也在與我們谘詢公司共同推動內控行業標準的製定。
(2) 其次全員對內控價值的認識。內控是一個必須全員參與的管理過程，員工對內控的認識也就十分關鍵。作為集團企業，由於不同分子公司的階段性目標不一致，麵臨的風險不一致，員工對內控的認識也就有了差異。這種差異會導致各分子公司內控體係建設上步調不一致。從整個集團角度來看，內控體係建設進度較慢的公司，可能會影響企業集團整體的內控水平，出現所謂的“短板”。但問題是這種“短板”還不能輕易地對其進行否定性評價，畢竟這是與其發展目標相匹配的。
解決文化差異的磨合問題，正如我們詹董事長所說，我們堅持的是“包容、共享、責任”一個要點。
所謂包容，就是尊重、理解和主動適應；我們要通過改變自己而不是試圖改變對方，來融入當地人文；要海納對方優秀的成果為我所用，提高我們自身整合資源的能力。
所謂共享，意味著坦誠和開放，意味著合作與共贏。就是要在共同的願景下，建立共同的利益體，實現共同發展。
所謂責任，意味著企業在發展過程中，要在當地做一個好的企業公民，要在企業承擔應盡的責任。
