近日，中聯重科首屆混凝土機械海外代理商年會在長沙麓穀工業園召開。來自全球各國家和地區的60多名代理商代表齊聚一堂，共同見證了中聯-CIFA混凝土機械在新的行業格局下取得的優秀業績。CIFA公司營銷總監Daniel Metivier在大會發言中指出，混凝土業務增長得益於2008年中聯並購CIFA之後采取的中聯—CIFA雙品牌戰略，同時他披露，CIFA公司2012年上半年的利潤就已經達到次貸危機前2007年全年利潤的2倍，經過4年的融合CIFA實現了業績大幅增長。
有資料顯示，中聯重科在2008年並購意大利CIFA後的短短4年內，中聯重科一直保持複合增長率超60%的高速增長，在國際工程機械製造企業排名一躍上升至第六位。“詹純新率領的中聯重科不僅開創了聯合PE進行國際並購的全新模式，並且4年後用高增長的業績答卷成就了一段並購佳話。”行業協會專家指出，中國企業海外並購失敗的例子比比皆是，而成功者卻鳳毛麟角，文化衝突是海外收購後的最大難題。而中聯重科董事長詹純新開創性的提出“低姿態、硬規則、齊共舞”九字並購策略，使得公司在短短的4年時間，不僅成功解決了企業間的文化融合問題，而且還推動了雙方業績的大幅增長，這不失為一個並購傳奇，而獨特的並購策略很值得中國企業借鑒。如上人士總結。
“低姿態、硬規則、齊共舞”：
解決中國企業“走進去”難題
中聯重科戰略投資合作夥伴弘毅投資總裁趙令歡談到中聯重科收購CIFA時說過，成功簽訂海外並購協議隻是萬裏長征第一步，重要的是如何經曆“三年之痛”實現雙方的融合。事實上，著名的“七七定律”就這樣揭示出企業文化的差異在並購中的阻隔，“70%的企業並購會因為種種原因失敗，而其中70%失敗於並購後的公司文化整合。”
針對於並購中存在的文化融合難題，詹純新有自己獨到的思考和理解 “相當多的企業，可以憑借一次聰明的決策，抓住一個偶然的機會，做成一筆合算的國際買賣。這當然可以算是‘走出去’了，但真正的國際化不僅僅是要‘走出去’，更重要的是要‘走進去’。足夠多的事實表明，企業走出去易，走進去難。”
進一步剖析企業“走不進去”三個原因，詹總認為：“一是身處全新的環境，卻以慣性的思維行事，二是雖然並購雙方在股權上形成了隸屬關係，但在文化上並沒實現真正融合，三是雖強勢的實現了收購、但難以實現整合。企業急於走出去，急於做大規模，但收購之後才發現，在戰略的布局上、在文化的融合上、在市場的協同上、在技術的對接上等等，很多問題都沒有考慮周全。”他認為，融合和整合是企業並購必經的兩個階段，而融合是整合的前提。雙方沒有在文化、理念上的融合談不上管理、市場、技術方麵的整合，而如何融合和整合，他將方法歸納為三個要素即“低姿態、硬規則、齊共舞”九字方針，這也是他在CIFA並購伊始就提出的九字融合策略。他認為先以低姿態融合對方，再以硬規則和齊共舞進行全方位整合，並購效果將事半功倍。
而經過4年的執行驗證，這個並購策略不僅使CIFA成功擺脫了經濟危機的影響而且實現了盈利，中聯重科也因獲得了CIFA先進的技術和全球營銷網絡的支持而得以高速發展。中聯重科在國際舞台上不僅“走出去”，而且成功“走進去”了。
第一階段：
“低姿態”的融合階段
“低姿態，其實就是中國企業融入國際應有的姿態。” 中聯重科認為保持低姿態，需要在執行中要堅持6字要素即“包容、共享、負責”。包容即尊重、理解和主動適應，消弭中西方文化存在很大的差異，再以“共享“建立共同的利益體，實現共同發展；同時，在國際並購中承擔應盡的”責任“，在當地做一個好的企業公民。繼而，以坦誠開放、合作共贏的願景來凝聚人心，這樣才能從根本上解決中國企業“走不進去”的問題，做到真正的文化融合以幫助企業實現“走進去”的第一步。
對於文化融合，在中聯重科看來，首要是“包容”:“當我們真正進入一個完全不同的人文環境之中，不可避免地會遇到阻力。但隻要能放低姿態，換位思考，感同身受地溝通處理，就能拉近距離，化差異為融合。”
據了解，在中聯並購CIFA之前歐洲當地人對中國企業很不信任，它們常常擔心中國企業是否會在並購後把最好的資產轉移到中國，並解雇員工。為消除這一誤解，在當地曼達林基金組織的安排下中聯重科董事長兼首席執行官詹純新接受當地媒體采訪時，鄭重的做出了“不裁員”、也不會把整座工廠搬回中國的承諾。這一舉措促進了中方與當地工會溝通交流，使當地人了解中聯重科的收購目的，從而獲得了意大利CIFA全體員工以及當地民眾對中聯的理解和信任。
第二階段：
用“硬規則、齊共舞”實現整合
“如果說低姿態是柔，硬規則就是剛，剛柔相濟，才能讓跨國管理變得簡約有序，收放自如。”
針對中國企業在海外“雖能強勢實現收購，但卻難以實現整合”的走不進去的病因，中聯重科認為堅持“硬規則”是實現整合的必備要素：“不以規矩，不能成方圓，對於被並購企業的管理，信任包容是前提，規則是底線和保障。要想整合，就要做到約法三章，公開透明，令行禁止。讓所有人敬畏和遵從規則，這也是現代市場經濟的契約精神。”
據悉，中聯重科在並購CIFA後，就將其納入同一個管理體係，用同一種標準，形成統一的管理語境，處理問題一視同仁，信任而不放任。並購CIFA後，至今中聯重科也沒有對CIFA派駐一名中方員工，以“意人治意、高度自治”的管理模式為CIFA的經營管理帶來了正麵而積極的作用。
雖然中聯重科沒有對CIFA派駐中方員工，但不意味著對CIFA沒有管理。目前CIFA公司的CEO已是並購後的第三任，中聯重科強調“對不適應企業發展、不利於資源整合的管理者，也是必須要調整的。”管理製度的硬性約束力體現的“硬規則”，不斷強化著中聯重科中國總部對CIFA公司的管控力。
在“硬規則”之後，中聯重科強調“共舞”是種持續的整合行為。隻有雙方舞步協調，節奏統一，相互協同，才能不斷地演繹出連台的好戲。“戰略上的統一，才能共舞；管理上的一體化，才能共舞；技術上的協同，才能共舞；市場上渠道共享，才能共舞；文化上的和諧，才能共舞。”
“九字箴言“實現並購傳奇
“通過這4年的發展，中聯重科與CIFA融合的結果可以說已經充分驗證了詹總並購策略的正確性。”中聯重科相關負責人說,“這種成功不僅體現在中聯重科與CIFA的各種經營業績的大幅增長上，也體現在歐洲當地政府及CIFA管理團隊對於此次並購的高度認可。”
據了解，在中聯重科完成對CIFA收購之後的2011年1月，意大利總統納波利塔諾親自為中聯重科董事長詹純新頒發“2010年萊昂納多國際獎”，使其成為首個獲得該國際獎項的中國企業家。而哈佛大學商學院更是將中聯重科並購CIFA作為成功的經典案例普及在日常的教學活動中。不僅如此，中聯重科的管理文化也被CIFA員工認同和接受。
據中聯重科相關負責人透露，目前CIFA管理團隊成員都買入了CIFA公司的股份，共計310萬歐元已經到賬，金融危機的背景下大家把真金白銀拿出來，沒有對公司的高度認同是辦不到的。“一定程度上也體現中聯對CIFA管理融合是相當的成功”業界專家點評，“公司員工、當地政府、外界輿論能對中聯重科四年整合成果，保持高度的認可這是非常不容易的，這也為中聯並購CIFA塗抹上了一層傳奇的色彩。”而雙方業績的高速增長更是印證了整合後的成功。
目前，中聯重科及其旗下CIFA品牌混凝土機械在全球市場占有率已躍至行業第一，在中國占據了50%以上的市場份額。在海外市場，中聯重科從2008年至2012年，一直保持超100%的年均增長率。2011年至今，中聯重科一舉成為中國混凝土機械出口冠軍。因海外營銷的業績帶動，2012年中聯前三季度實現營業收入391.08億元，同比增長17.77%，淨利潤達到69.59億元，同比增長16.74%，實現了行業整體下滑態勢中一枝獨秀的逆勢“雙增長”。
有行業人士稱，回顧中聯並購CIFA4年，雙方在戰略布局、文化融合、市場協同、技術對接上相當順暢。中聯重科用“九字並購箴言”成功打破了七成企業折戟海外並購失敗的魔咒。不僅如此，整合的成果超出預期，業績的高速增長和輿論的高度認同，更是成就了一段並購傳奇。“與CIFA實現的戰略共贏，佐證了中聯重科高瞻遠矚的國際化戰略的正確性，為中聯推進全球市場布局及發展積累了經驗和資源的同時，其成功經驗或許可以給中國企業推進國際化進程帶來一定的啟示。”如上專家強調。
