國有企業抑製企業家精神，國有企業產生不了真正的企業家。這似乎是一個不容辯駁的經濟學命題。但在濰柴集團董事長譚旭光看來，這是一種極大的歧視性偏見。他認為，應該辯證看待環境和人的關係。企業能否搞好，和所有製無關；真正的企業家能否湧現，同樣和所有製無關。相對來說，國企管理的多元目標和複雜環境，更能磨礪出真正的企業家。
浸淫國企管理多年的他深刻體會到，企業家首先要懂得約束和超越自己，不斷自我淬煉、自我升華；在這樣一個前提下，始終緊抓公司體製機製創新，以及決定成敗的文化要素，才能夠保證企業增長引擎順暢運轉，產生連綿不絕的強大推動力。
體製機製創新隻有起點
《董事會》：國企體製機製的創新已經講了很多年，越來越多的人感到國企體製民營化機製的重要性。實現這一轉型的關鍵是什麽？
譚旭光：現在談這個問題，我又有了些新的體會。
國企要想實現體製機製創新，必須得自上而下理念一致，有明確的戰略目標和指導思想，有足夠的戰略定力持之以恒地推進。像濰柴動力(22.22,0.10,0.45%)在成立之初，就立誌做一個新國企，以“新公司、新體製、新機製、新思路、新文化
(30.000,1.15,3.99%)”為指導思想，將公司打造成全新的全係列、全領域、全球領先的通用動力提供商。
新國企究竟是個什麽具體的模樣？還需要進行戰略分解、細化和強力執行來實現。拿濰柴來講，我們主要做了四件事。
首先是本著強化主業、剝離輔業、精兵簡政、輕裝上陣的原則，將優勢資產重組上市，並引入戰略投資者，建立了新型多元化股權結構，按照現代化的公司治理結構和經營管理模式運作。
第二是導入“國有體製，民營機製”新理念，改革傳統國企拖遝冗長的管理模式，實施流程再造，引進全麵預算、六西格瑪、卓越績效、信息化4項現代化管理手段，以及經營預警分析和標杆管理等兩項過程管理工具，實現了精益管理。
在這個基礎上，我們確立了產業鏈發展的新思路，以發動機優勢業務為核心，以資本運營為手段，實行產業鏈上下遊延伸，構築起了國內最完整、最富競爭力的重型卡車黃金產業鏈。
企業競爭是綜合實力的較量，我們始終注重以“責任、溝通、包容”為核心理念，培育激情文化、執行文化、創新文化、團隊文化、家文化共生共存的文化格局，打造了獨具特色的企業文化體係。
這些工作紮紮實實做下來，才有了濰柴今天的產業影響力、控製力和生機勃勃的活力。而這一切工作的推動，都是建立在以市場為導向、建立完善現代企業製度的基礎上。
當然，好飯不怕晚，完成這一個轉變需要投入足夠的毅力、耐心和艱苦的努力。同時必須強調的是，有市場就有競爭，有競爭就意味著企業體製機製的創新隻有起點，沒有終點。我們現在仍然在不斷思考、探索企業創新之路，麵對不同的經營環境，力求把企業的自身狀態調到最佳。
《董事會》：治國如同烹小鮮，治理大型企業道理也是近似的。作為董事長，您在企業決策過程中如何發揮自己的影響力，做到收放自如、張弛有度？
譚旭光：做董事長和指揮家道理相同。指揮要能聽出來誰拉錯了，董事長則是要把管理團隊不和諧的地方調到正確的位置。
企業家既不要害怕失敗，同時也要避免戰略性失敗。做出正確的戰略抉擇，是企業家承擔的第一使命。有人說我膽子大，事實上我是個非常謹慎的人。我們重大決策的過程是很慎重的，踐行民主、公開、透明的管理理念。比如並購重組要開若幹次論證會，有強大的智囊團支持，做細致評估，以促進決策科學。
率先垂範，培育先進企業文化
《董事會》：您剛才提到，企業競爭是綜合實力的較量。除了看得見的硬實力，還有文化軟實力。作為民營機製的新國企，如何打好新型文化這張牌？
譚旭光：濰柴原先是一個傳統的國企，國企文化積澱深厚，這其中有國企文化的優勢。然而，在從計劃經濟向市場經濟轉變中，如果文化不進行改革，就無法支持企業適應市場經濟的發展。製度可以管理人，但大型企業僅靠製度還是不夠的，必須用文化統一言行，用文化育人興企，用文化統領發展。
濰柴文化到現在為止經曆了三個階段的發展。2001年前我們稱之為強製灌輸文化，這是企業打造執行力的階段；2001-2004年，是規範文化階段，即對企業進行係統製度和結構整合；2004年以後，我們把重心放在了溝通文化上。中國很多企業家都有帝王思想，所以企業文化往往停留在第一階段。
《董事會》：企業文化和戰略發展階段是相互匹配的，能具體說說麽？
譚旭光：你說得很對，企業文化必須與企業戰略高度協調。過去，國企不僅沒有文化戰略，更沒有企業整體戰略。現在，企業實現戰略發展目標，文化是重要支撐，文化要圍繞企業未來5年、10年，15年甚至20年的不同發展階段，製定、形成支撐不同階段的理念和價值觀。可以說，戰略決定命運，文化決定成敗，戰略與文化是相輔相成的關係。“包容、溝通、責任”的濰柴文化，就是伴隨著產品經營與資本運營“雙輪驅動”的戰略模式應運而生的。
1998年企業麵臨破產，我們當年提出“約法三章”，就是“第一，不當老好人，不做太平官；第二，要求職工做到的，自己首先做到，不允許職工做的，自己堅決不做；第三，懇請廣大幹部職工，對廠領導的每一個決策和行為進行監督”，倡導幹部要遵守約法三章，為群眾做表率。曾有一次，因為產品質量出現問題，企業領導層集體扣發三個月工資。不立威則難服眾，以“約法三章”為標誌，我們培育了幹事創業的激情文化。
《董事會》：後來呢？
譚旭光：過去，濰柴隻是一個生產發動機的企業。2005年，我們戰略重組湘火炬，擁有了由陝西重汽、法士特變速器、漢德車橋等40多家優質企業組成的子公司群。
每個地區都有不同的地域文化，每個企業都有成功的文化要素，重組後，如何促進不同企業間的文化融合，實現優勢互補，發揮協同效應？我們在2007年提出了以“包容、溝通、責任”為核心的融合文化理念。用包容的心態博采眾長、用溝通達成集團統一目標、用責任助推集團持續發展，逐漸形成集團融合發展的文化。
文化理念要有自我更新的能力，要適應企業不同發展階段的要求。以前是“包容、溝通、責任”，經過五年多的整合，現在是“責任、溝通、包容”，責任是第一位的。
同時，客戶滿意是企業一切行為的宗旨。我們善待客戶，關愛客戶，努力營造文化氛圍，切實為客戶提供超值服務，以“客戶滿意是我們的宗旨”為標誌，形成了內外兼具的客戶導向文化。
近幾年企業發展了，員工的素質不斷提高，但我們發現了一些文化陋習。比如個人收入提高了，但工作激情減弱了；有些員工更多的是看企業存在的問題，認為企業對不起自己，而沒有用發展的眼光看待企業發展過程中的問題。為此，我們提出感恩文化。隻有企業對員工感恩，才能體現“以人為本”的精髓，才能促進員工與企業的共同發展；隻有員工對企業感恩，才能激發無窮的工作激情和強大的責任意識。可以講，以“感恩”理念為標誌，濰柴形成了以人為本的和諧文化。
《董事會》：當初的“約法三章”讓人印象深刻。這說明，不管打造什麽樣的文化，要想獲得預期的效果，企業董事會成員、管理層必須身先士卒，自我表率。
譚旭光：是的。作為企業領導者，要善於研究不同發展時期的不同文化訴求，善於挖掘不同發展時期存在的主要問題，更要懂得約束和超越自己，有所為有所不為。
企業文化是管理者管理理念的提煉和升華，管理者不僅是企業文化的倡導者，更是踐行者。很多年前我們就規定，公司領導每周工作6天，拿出更多時間研究企業決策。直到今天，我們的管理層每周仍然工作6天。管理者必須做踐行企業文化的表率。
企業家精神與所有製無關
《董事會》：每個世界級的企業身後，會有一套強大的決策執行機構，往往還有一位精神領袖。您一直強調領導者要自身垂範，在這方麵您是如何自我淬煉、修身的呢？
譚旭光：企業的規模越大，麵對的風險就越大，作為董事長，承擔的責任就越重，要求也越高。人生如逆水行舟，不進則退，如果不自我提升，就難以擔起掌舵濰柴的責任，帶領企業繼續發展。在這方麵，我一直如履薄冰，不敢有絲毫懈怠，時刻不斷學習，持續提升，以便讓自己時刻能夠駕馭好濰柴這艘在遠洋行駛的航船。要超越自己，我的體會有五個方麵。
最重要的，是要有一顆學習心。學習是自我發展的需求，是實現提升的途徑，也是追尋智慧的快樂。我1968年開始讀書，1977年高中畢業就參加了工作，9年的學生時代是在“文革”中度過的，但學習一直是我的追求和向往。參加工作後，在打理論基礎的那段時間，不管白天工作多麽累，我晚上都要看書到一兩點。正是這樣一種堅持，我掌握了柴油機的相關知識，開始成為一名知識型的職工。後來，學習範圍逐步擴展到經濟學、管理學、社會學領域，朝著複合型人才發展的方向努力。在讀書學習中，我感覺自己越來越充實，也越來越享受這種追尋智慧的快樂。
幹事心也不可或缺。假如你沒有想到，那是能力問題，也沒有什麽可遺憾的；假如你想到了卻沒有做，將會終生後悔。工作最初的 10年，我一直和工人師傅們打成一片。當時工作條件非常艱苦，產品實驗室的試驗手段非常落後，但我盡全力把每一件事情做好。正是基層的砥礪，讓我掌握了產品、技術、流程，也磨礪了自己敢吃苦、敢幹事的性格。我一直這樣認為：吃苦幹事的日子是受用一生的財富。
工作中要有一顆創造心。隻有在創新的思維中，才能實現企業和個人不斷的、跳躍式的發展，在世界舞台上有自己的地位。這幾年來，我們根據不同曆史時期的發展情況，先後提出了“約法三章”、“四項承諾”、“四提倡、四反對”、“六條準則”、“六條標準”、“五做五不做”和“八不用”等要求，目的就是讓自己和我的團隊能夠一直用創新的思維，創新開展工作。
責任心是企業領導者必須要有的。有責任感的人才能夠勇於挑戰自我，獻身事業，成就夢想。剛擔任廠長那會，麵對一個爛攤子，我有過私心，也猶豫過，但是責任感和使命感最終讓我選擇走這條路。經過艱苦奮鬥，我踐行了當初的責任。今天企業要做“國際濰柴”，做世界領先、中國不可替代的裝備製造業企業，這對我來說，意味著更高、更大的責任。
企業家還得有一顆感恩心。感恩是一種美德、智慧，是對道義的堅守，對責任的承擔。懂得感恩的人才能得到員工的認可、團隊的支持和企業的信任。這些年來，濰柴和我取得的每一點成績，都離不開政府、社會、股東、客戶、團隊、員工的支持和幫助，每一個濰柴人獲得的發展也是如此。感恩能進一步激發我們發展的動力，讓濰柴獲得更長足的進步。
《董事會》：從您的身上，我們看到了國企領導者身上的企業家精神。您認為國企能不能湧現大批企業家？
譚旭光：有人說，國企出不了企業家，即便有也是例外和偶然，難以長久。這樣的觀點的產生有特定的時代背景，但卻是靜態、狹隘甚至有害的。
國有企業有自身的弊端，但經過市場經濟的洗禮，現代企業製度的建立日趨完善，人們越來越清楚地看到，國有企業、尤其是競爭型國企越來越融入市場經濟，逐漸擺脫羈絆成為競爭的主體，國有企業的創造力、凝聚力、競爭力取得長足進步。這個大趨勢，不容回避和否定。
企業能否搞好，和所有製無關；真正的企業家能否湧現，同樣和所有製無關。相對來說，國企管理的多元目標和複雜環境，更能產生真正的企業家。對這一點，我們要有足夠的自信。
作為國企的領導者，我自己一直有著飽滿的激情，做事情總是想成為第一。我給自己下了階段性目標，到2015年要帶領濰柴達到營收2000億，衝刺世界500強。不到長城非好漢，我相信能夠實現自己的職業夢想。
