從欠賬3億元、報表資金僅有8萬元的山東地方巨虧國企，到年營收近千億元、利潤77億元的重型機械製造業的世界級航母，濰柴集團僅僅用了14年。創造這個魔術般的成長奇跡，離不開一個人的名字——譚旭光，他是董事會的靈魂人物，更是充滿神秘色彩的企業家。
世界級企業的前行動力，離不開世界級的董事會;而其靈魂人物仿佛一位魔術大家，總能夠在關鍵時刻化腐朽為神奇、將企業的增長引擎調教至最佳狀態，不斷建構大象無形的新巔峰，斯如譚旭光。
從欠賬3億元、報表資金僅有8萬元的山東地方巨虧國企，到年營收近千億元、利潤77億元的全球化企業航母，濰柴集團僅僅用了14年。超常規疾速發展的背後，這位世界級企業家有著怎樣的戰略思維和謀略?
守正歸元，從市場化開始
國有企業上世紀90年代的改組改製，無異於一場核子裂變。在不進則亡和市場經濟的雙重催化下，譚旭光帶領著一班人，以強大而空前的信念、勇氣、智慧，奇跡般完成了沉重、臃腫、低效的濰柴的自我救贖。曾染重疾的這家濰坊老國企得以輕裝上陣，現代企業製度的神奇力量滋養著她歸元煥新。
“換芯”現代企業製度
那是一段驚心動魄而又沉重悲壯的歲月。以至經年之後，譚旭光已經不願意再過多談及。在經曆了一場頗有創業意味的大刀闊斧的改革之後，2004年3月，由濰柴集團作為主發起人的濰柴動力在香港股市掛牌上市，融資14億港元。也就在這一年，濰柴的營收突破100億大關，“吾家有女初長成”。巨大的成功，讓譚旭光當之無愧地入選“2005 CCTV中國經濟年度人物”。
“甩掉了身上的包袱，企業活動才靈活，才會發揮出最大潛能。”譚旭光用一句話來總結那場觸及靈魂的改革。
現代企業製度的一個實現典型方式是股份製，股權多元化的濰柴動力股份有限公司的成立，無疑具有特殊的意義。
時至今日，作為山東重工集團所屬的國有獨資企業，濰柴集團持有濰柴動力股權16.83%，上市公司形成了第一大股東為國企，外資內資機構、核心管理層以及社會公眾持股的多元化股權結構，實現了利益均衡。
打造專業、高效、前瞻的董事會
良好的公司治理是基業長青的根本保證，董事會無疑是其中的要害。濰柴動力自設立起就建立了涵蓋境內外戰略合作夥伴、行業主導客戶和高管團隊的多地域、多文化的股權結構，實現了公司股權結構的國際化和多元化，為公司的經營發展搭建了一個結構合理、基礎牢固的戰略引航和執行監督平台。在這樣的基礎上，譚旭光格外重視董事會建設，注重發揮董事會成員的科學決策作用。
“搞好董事會建設首先需要完善股權結構和團隊。”譚旭光說。目前，濰柴動力的董事會由18名董事組成，分別為投資並購、財務管理、技術研發、市場行業等各個領域的精英，具有豐富的閱曆經驗，確保董事會重大事項決策的專業性和科學性。
在董事會的運作中，科學的決策如何產生?譚旭光把讚賞送給了董事會專業委員會。“為規範公司運作，濰柴動力建立了三會一層的治理結構，在實踐中不斷製定完善各項製度和工作流程，尤其是注重發揮專業委員會的作用。”
濰柴動力董事會下設審核委員會、提名委員會、薪酬委員會、戰略發展及投資委員會四個專業委員會。除戰略發展及投資委員會外，各專業委員會的主席均由獨立董事擔任，各專業委員會成員中獨立董事均過半數。
“董事會作出決議前，但凡涉及專業委員會權責範圍內的重大事項，都會先聽取專業委員會的意見，如果他們對某個議案有不同的看法，我這個董事長也不能強行要求通過。”譚旭光坦言，每個專業委員會都嚴格按照各自的工作細則充分履職，對濰柴的各項經營決策提供專業意見，為公司長遠發展發揮了積極的作用。而“公司董事會堅持以戰略為導向，充分利用豐富的資源，以前瞻的眼光，發揮其戰略判斷力，引領公司戰略發展的方向。可以說，實現了專業、高效、前瞻的運作。”從2007年吸收合並湘火炬回歸A股以來，公司將歐洲金融危機轉變為主動走出去並購的良機，先後跨國並購法國博杜安、收購凱傲和林德液壓股權，不斷拓展公司產業鏈，紮實推進公司國際化的步伐。
《莊子》中的庖丁解牛故事，早已婦孺皆知。隻有精曉機理，條分縷析才能得心應手。不論什麽所有製成分，既然是辦企業，那就得按客觀規律辦事。譚旭光坦言，做企業這麽多年，自己愈發堅信，隻有尊重市場，按市場化規律去做，就能辦成事，辦大事。
全球配置，舍我其誰
要想創造公司價值、收獲股東回報，就得有過硬的核心競爭力。核心競爭力哪裏來?內源性增長固然重要，但更重要的是要能夠跳出自身局限，用全球視野、曆史眼光審視發展，這就要求用好內部外部兩類資源，國內國外兩個市場。唯此，企業發展引擎才能始終產生強大的推動力。
在打造黃金產業鏈的征途中，譚旭光沒有固步自封，而是借助開放式創新、戰略性重組等手段，以強大的戰略定力造就了濰柴這艘工程機械領域的全球性重量級航母，他自己也一躍成為世界級冠軍企業家。
兩個輪子走世界
不謀全局者不足以謀一域。未來大企業的全球化競爭早已不是一城一池得失的計較，而是產業鏈條上每個優勢點匯聚成的合力看誰更大。如何最短時間內做強產業鏈、打造護城河?兼收並蓄，自成一家。從產業投資的角度出發，伺機戰略重組，成為譚旭光的重要戰略考量。
第一場重大戰略重組是讓譚旭光獲得“譚大膽”外號的湘火炬。2005年德隆爆發危機時，濰柴擊敗萬向、西飛國際、上海電氣、宇通客車等對手，以10.2338億元獲得湘火炬28.12%的股權，成為第一大股東。譚旭光看中湘火炬的，是後者旗下有全國最大的變速箱公司，還有整車廠，這對濰柴進行全國資源的整合提供了非常好的機會。
重組整合兩年後，湘火炬為濰柴貢獻了超過10億元利潤。濰柴動力也由單一的發動機製造商搖身一變成為了通用發動機供應商，擁有了國內唯一一條重型卡車黃金產業鏈，打造了商用車、動力總成、零部件三大業務板塊協同發展的格局。
“從結果上，我是出價高;從判斷上，我是正確的;從戰略上，我是有前瞻性的。”譚旭光說。
將意大利法拉帝公司納入濰柴版圖，則是另一個立足長線的大手筆。
2012年1月，濰柴集團以1.78億歐元的股權投資加上1.96億歐元的融資額度，獲得法拉帝75%的股權，一舉進入全球豪華遊艇製造領域。為何進行這樣的戰略整合?譚旭光有著自己獨特的思考，“投資要與消費相關，但我們不可能去做LV包，怎麽辦?我們可以做與工業相關的消費品，比如遊艇的推進係統與我們有關，我們就選擇遊艇這個高端消費品。”
在他看來，中國現在資產過10億元、具備買遊艇條件的有幾百萬人口，未來10、20年，中國人對遊艇消費的需求一定很強，市場規模很大。此間，若能夠把國際化的法拉帝人才團隊經營好，那麽濰柴就真正具備了國際化的能力。
僅僅相隔8個月之後，濰柴動力又出手了。這一次的合作方是德國凱傲集團，濰柴動力參股投資7.38 億歐元。其中，4.67億歐元通過增資形式收購凱傲25% 的股權，另外2.71億歐元用來收購凱傲下屬林德液壓業務70% 的權益。2011年，叉車業巨擘凱傲集團營業收入44億歐元，而林德液壓是重型液壓傳動和移動電力傳動設備的全球領先製造商，為凱傲配套，2011年營業收入2.76億歐元。
對於這筆迄今為止中國企業在德最大的直接投資，譚旭光尤其看重其高端液壓技術，不僅可以實現產業技術升級和產品進口替代，也可以直接推動山東這個國內中高端液壓研發製造基地的建設，支持山東重工在叉車領域的亞太市場戰略的實現。
對於走出去進行海外重組，譚旭光可謂有著深謀遠慮。國際化企業，不僅僅應當滿足於一般貿易的增長，而應當學會立足於全球配置資源，善於用資本來掌控資源。他說，“如果我們靠在自己家裏打造一品牌，可能需要30年、40年。但合適的時機出現時，我們的優勢一旦和國外被控資源的優勢形成協同，就會大大縮短戰略目標實現的時間。”
譚旭光很喜歡研究世界500強企業的發展曆史。在他看來，世界五百強大多是在經濟蕭條中發展壯大的，經濟蕭條時，有優勢的企業進行戰略重組，有利於最小成本聚集優勢資源，成就企業巨無霸。因此，國際化的時機選擇需要戰略眼光。他說，濰柴三次跨國重組，基本上都選在各國經濟的最低點進入，準確把握了切入時機。事實上，從2007年經濟危機爆發前夕，濰柴集團就將所有單純規模性投資叫停收縮，集中精力進行資金儲備，以積蓄力量走出去並購。
如果認為重組像投資股票，什麽賺錢就低位買入，那就錯了。“濰柴的重組不是簡單規模的重組，而是在產業鏈上下遊的重組。”譚旭光特別強調這一點。
他解釋說，濰柴產業鏈發展的邏輯，囊括產品經營、資本運營這兩個不可或缺的內在要求。產品經營是企業發展的根本和基礎，資本運營是企業幾何式增長的手段，二者需要互相配合，缺一不可。“所以，我們堅持產品經營和資本運營雙輪驅動，兩手抓，兩手都過硬。”
他認為，實施資本運營必須時刻堅持以產品戰略為中心。產品經營是戰略方向，最終為客戶創造現實價值，是整個資本運營工作的支撐和保障;資本運營以產品戰略為導向，以產品發展為基礎，最終為產品經營服務。在香港上市、吸收合並湘火炬、收購博杜安公司等，都是為了延伸產業鏈，提高企業核心競爭力。
“正是堅持產品經營與資本運營雙輪驅動，濰柴才實現了持續、穩健的超常規發展。放眼世界，那些具有國際競爭力的企業也都是堅持了雙輪驅動，才讓自己的產品經營之路走得更寬，讓自己的資本運營之路走得更穩。因此，以過硬的產品經營能力為基礎，練就強大的資本運營能力，是一個國際化企業的重要特質，也是成為行業領跑者的關鍵要求。在濰柴今後的發展道路上，我們還會繼續運用好這個成功模式，讓兩個輪子協同轉動，實現更好、更快地發展。”譚旭光說。
開放式鏈合創新
1999年時，譚旭光曾到歐洲一家世界頂級公司參觀，對方的接待非常細致，路線提前劃好，保安前後蜂擁。但譚旭光卻萌生出一種別樣的感覺，自己必須要按照人家的路線去看，不想讓自己看的都給屏蔽了。也就從那時起，他暗下決心，一定要打造有核心技術、核心競爭力的產品，有一支能夠研發出世界一流產品的強大隊伍。
如今，濰柴動力每年新開發的產品多達300餘項，新產品產值占總產值的一半，除了中國外，在美、德、法、意四國的10個城市設有全球研發中心。
濰柴創新的最大特點是開放兼收、以我為主、鏈合創新、自成一家。“從傳統的關起門來自己搞創新，到現在的開放式創新，這是一種理念的創新。過去，很多人誤認為自主創新就是‘自己創新’。但細想一下，自己的技術和產品提升，同樣意味著產業鏈上下遊夥伴的技術和產品的提升，特別是意味著終端技術和產品的提升，這一點對中間產品製造企業尤為重要。要實現更廣、更大、更長遠意義上的創新，就必須推動整個產業鏈、整個行業創新。”譚旭光說，在縱向上達成產業鏈上下遊各環節的配合，橫向上聯合其他企業的優勢資源，打破單個企業封閉式的創新，這就是濰柴動力的開放式創新思路。
譚旭光是這麽思考的，也是這麽做的。
2006年“濰柴動力產品研發共同體”成立，來自行業內的32家有實力的零部件供應商加盟，形成以濰柴動力為主體、各零部件供應商優勢互補共同推進科技創新的局麵。很快，世界第一款對發動機、齒輪箱和車橋進行係統匹配和研發的“動力總成”研發成功，研發周期縮短為原來的1/5。
2008年6月，濰柴動力與福田汽車簽署全麵戰略合作協議，雙方在產品鏈合作創新、提高資源配置效率、共同開發市場、共建市場服務網絡等方麵加大合作力度。2009年7月，濰柴動力推出升級版藍擎國IV發動機，這款發動機與福田汽車進行匹配試驗，雙方的戰略聯盟合作進一步深化。
截至目前，濰柴跟44家上遊企業建立了研發共同體，並成立了一個中國國際技術創新聯盟，主要是對製約內燃機行業多年的內燃機可靠性的難點問題進行聯合攻關，組織構架包括清華大學、美國的威斯康星大學、麻省理工學院等一些學校和研究部門。
創新歸根到底離不開高素質的人才。譚旭光覺得，“我們認為與其花一個億買設備，不如花一個億引入人才”。多年來，濰柴不惜代價，努力建設了一支具備國際化素質，文化統一、結構合理、持續學習，適應企業發展要求的創新型人才隊伍。
會選人還得善用人。為了讓高端人才留得住、幹得好，濰柴注重營造人才生存發展的軟環境，不斷完善科技人才激勵政策，創新考核機製，放心將人才“空降”到重要崗位，給予全方位資源支持，讓他們有權、有人、有錢，大膽創業。2011年，濰柴推薦公司首席科學家韓爾梁申報“千人計劃”，譚旭光親自到山東省委組織部、山東國資委協調申報工作，並安排駐京單位全力做好配合。其目的很明確，就要為人才爭取發展機會，向社會賢達表明濰柴渴才、愛才的拳拳誠意。
贏得未來非對稱競爭
裝備製造業是中國製造業轉型突破的最大瓶頸。盡管從柴油機到整車整機、動力總成、核心零部件、豪華遊艇等業務模塊，如今的濰柴在產業鏈上已然完成了一次聚變。然而，立足於未來可預見的更激烈不對稱競爭，如何將產業鏈打造得更為堅固，真正成為一條黃金產業鏈?對這個問題，譚旭光早已胸有成竹。
“中國要真正實現由中國製造向中國創造的轉變，就必須實施全產業鏈發展戰略，打造全產業鏈競爭優勢。”譚旭光說，“總結多年的發展經驗，我認為全產業鏈發展可以這樣理解：以核心產品或業務為原點，實施產業鏈上下遊的有效鏈合與延伸，最終打造集產品鏈、物流鏈、後市場價值鏈於一體的全產業鏈優勢。在這個過程中，每一個環節都是相互關聯、互相影響的。”
在他看來，打牢產品鏈無疑是鍛造黃金產業鏈的絕對基礎。因為沒有產品支撐的產業鏈是不牢固、不可靠的，這裏的產品並非指單一產品，而是一個產品係列、甚至是一個產品領域;也不僅是中間產品，而是包含終端產品，其中處於原點的核心產品是最重要的。
2002年，濰柴實行倒逼機製，加大投入，采用自主研發、鏈合創新、技術引進等多種方式，提前進行新產品儲備技術開發，用6年時間完成了從國Ⅱ到國Ⅴ排放標準發動機的技術儲備和技術改造。發動機產品從過去主要集中在10L、12L大功率段，調整為大、中、小功率發動機協同發展，基本形成了全係列、全領域發展的產品布局。同時，濰柴依靠不斷做強做大的核心係列產品，實施產品鏈上下遊延伸，將發動機、變速箱、車橋整合在一起，進行係統匹配和集成，研發出“動力總成”全新產品，在全球首創這一獨特的商業模式。不僅如此，濰柴還開辟了整車產品平台、汽車零部件產品平台，構築起了以動力總成、整車、汽車電子及零部件三大產業板塊協同發展的新格局，實現了從單一產品到產品係列、從中間產品到終端產品的全貫通。
譚旭光對物流鏈看得特別重，他認為物流是繼資源、製造之後的第三大利潤源泉，物流鏈是現代競爭中不可或缺的競爭手段。他說，物流鏈不僅可以將多品種、多係列、多地域的產品及時鏈合起來，充分發揮既有的黃金產品鏈優勢，而且可以更及時、更便捷、更全麵地滿足產品鏈上的中間客戶、終端客戶及關聯客戶的多樣化需求，吸引他們由簡單客戶轉化為戰略夥伴，並在此過程中打造成本優勢，創造現實價值和潛在價值。
2005年，濰柴專門成立了集約配送公司，按照全物流價值鏈的要求，大力優化上下遊供應鏈，構築起了“規劃一致、協同發展、高效運轉”的供應鏈網絡，現代化物流鏈初見雛形，這不僅強化了公司的競爭優勢，也帶來了數億元的經濟價值。
會製造，不會服務，顯然難以適應未來的競爭，創造後市場業務這一新價值正成為濰柴戰略再出發的重要抓手。在市場競爭日趨白熱化的今天，後市場被譽為產業鏈上利潤空間最大的“奶酪”，這一點在汽車行業表現得比較明顯。2010年中國汽車銷量超過1800萬輛，零部件銷售利潤占到了20%，其中60%來自服務領域，市場潛在容量有望超過3000億元。
濰柴事實上在2005年就成立了油品公司、備品公司以及專業的銷售支持部、客戶服務中心，啟動了以“專享服務、專有配件、專用油品、專屬技術產品和專業再製造”為核心的5P服務工程，依托36個駐外中心，3300個特約維修服務站以及1萬多人的社會維修服務隊伍，建立了一條可以提供24小時全天候服務的“服務新幹線”，在有效滿足客戶專業化動力需求的同時，大幅度拓展了後市場業務。2010年濰柴在後市場實現了20多億元的銷售收入，預計到2020年將達到200億元。
如今的濰柴家族，冠軍級產業人丁興旺。集團旗下包括濰柴動力、濰柴重機、亞星客車等上市公司，擁有整車整機、動力總成、核心零部件、豪華遊艇等四大業務板塊。其中，重型發動機產量全球第一、重型卡車中國第四、重型變速箱中國第一、重型車橋中國第一、豪華遊艇世界第一、叉車製造世界第二、火花塞中國第一。
但這顯然不是譚旭光的終極目標。濰柴的真正願景是“打造以整機為導向、擁有動力總成核心技術的國際化企業集團，發展成為獨具特色的全球裝備製造業的重要一極”——可以測度的階段性標準是2015年集團銷售收入達到2000億，較“十一五”翻一番，進入世界500強;稍遠的標尺是全球第一，不僅是產銷量第一，核心是各方麵實力全球第一。
為實現重要一極的戰略目標，這家千億級企業在保持戰略定力的前提下，仍在不斷調整前進的姿態：從產品製造向整體解決方案轉變，從製造業務型向服務業務型轉變，從投資業務型向消費業務型轉變。“我們一直在按照自己確定的步驟向前走。裝備製造業的中國創造，舍我其誰?”
