——對話卡特彼勒全球副總裁、卡特彼勒(中國)投資有限公司董事長陳其華
【中國路麵機械網 獨家采寫】如果我們細心觀察會發現，幾乎在每一個公開場合，“與中國共贏”已然成為卡特彼勒高層們提及頻率最高的一句話。如果單從字麵意義解讀，“與中國共贏”這句話似乎不難理解，但假如我們深究卡特彼勒這些年在中國市場的布局，不難發現其賦予的涵義遠比我們所了解地更為深刻。
卡特彼勒全球副總裁、卡特彼勒(中國)投資有限公司董事長陳其華
2013年8月初，在卡特彼勒召開的行業主要媒體見麵會上，卡特彼勒全球副總裁、卡特彼勒(中國)投資有限公司董事長陳其華為我們解答了在過去20個月——中國工程機械行業下滑的這一時間段中，卡特彼勒如何實現“絕地大反擊”，交出一份漂亮的成績單;同時，對於卡特彼勒“與中國共贏”戰略中關於本地化建設、產品研發創新的布局以及如何助力用戶、供應商的成長等方麵，陳其華董事長也是為我們做出了清晰的解答。
歸根結底，建立和圍繞可持續性發展戰略，是卡特彼勒在行業麵臨危機時製勝的法寶
LMJX: 從2013年上半年，從中國挖掘機行業銷量數據來看，卡特彼勒是其中最大的亮點：在行業主要挖掘機企業都繼續在低迷中徘徊時(同比上年仍然處於負增長)，卡特彼勒挖掘機銷量同比上年實現超過15%的增長，其市場占有率得到了進一步提升。這一切，卡特彼勒是如何做到的?
陳其華：首先，無論在何時，卡特彼勒都非常重視發展、建設我們的企業文化，培養中國的本地化團隊帶頭人。作為一個跨國公司在中國發展，企業凝聚力的高和低是市場競爭的核心要素。卡特彼勒將正直、團隊合作、追求卓越和敢於承諾的企業文化不僅在中國所有的營運事業部得到貫徹，並且和我們的經銷商、供應商、合作夥伴一起來貫徹我們的企業文化，這是非常非常重要的。
其次，在行業處於低穀期的這段時間裏，卡特彼勒並沒有在研發和新產品投放上停止或放慢速度，我們反而加快了新技術、新產品的研發速度。如我們的徐州工廠大型挖掘機項目、吳江工廠新推出的兩款E係列小挖以及正在進行的輪式挖掘機項目，我們都在按照既定的計劃運行。
另外，卡特彼勒不斷關注客戶需求，幫助客戶實現創富夢想也是我們取得佳績的關鍵因素。
最後，卡特彼勒強調在市場的低穀更要紮紮實實練好內功，包括進一步的推進經營生產，推行六西格瑪的項目改善活動，降低成本，提高質量。而且這些項目也擴大到我們的經銷商和供應商，卡特彼勒有21個黑帶在幫助我們的供應商推廣經營生產，在安全、質量、成本降低和庫存管理降低等活動中提供幫助和支持。
LMJX：作為發展了80多年，有著應對各種危機經驗的跨國企業，卡特彼勒能否為我們分享一下麵對行業下行和危機時的一些應對經驗?
陳其華：我們所處的工程機械行業出現周期性的波動是不可避免的。卡特彼勒在過去將近90年的發展曆史過程中也是經曆了很多次的金融危機和行業低穀。比如麵對2009年全球金融危機，卡特彼勒果斷地實施我們在低穀期實施的一些戰略和行動計劃。但事實上，我們低穀期的戰略和行動計劃不是在2009年當年製訂出來的，這個戰略實際上在2007年下半年和2008年年初，我們當時的全球CEO歐文斯就提出來了。當時他就要求卡特彼勒在全球範圍內都做一個低穀期的戰略計劃，因此，我們在2007年下半年的時候，製訂2008年經營計劃的時候就有兩套應對方案：一套是按照我們預期的行業處於發展期的計劃，還有一套是針對行業下滑時的應對方案。果不其然，在2009年金融危機時期，行業絕大多數企業都處於虧損狀態，而卡特彼勒即使在業務銷售額降低45%的情況下，還是保持盈利性的增長。
除了要有足夠的危機意識和準確的市場預判，建立一條穩固、有競爭性的供應鏈也是應對危機的重要砝碼。整個生產營運的供應鏈有競爭性，必須要有能競爭性的成本，製造的戰略上必須有靈活性，怎麽去快速的應對市場的變化。然後企業還需要有高凝聚力的團隊和員工，能夠支持所有這些低穀期采取的措施。同時，卡特彼勒一直將經銷商和供應商作為我們長期的戰略合作夥伴，不會因為形勢的好與差對我們的供應商和經銷商實行不同的政策。正是基於我們一貫采取的經營準則和標準，卡特彼勒與我們的供應商、經銷商才能夠建立起一個相互信任、相互承諾這樣一個長期穩定、穩固的關係，才能夠一起共同應對市場的挑戰。
