目前，流程變革正在三一深入開展，但這一重要理念的導入，對三一意味著什麽?公司員工又該如何看待這一深刻的變革，帶著這些疑問，記者對三一首席流程信息官賀東東進行了專訪。
首次從流程的角度重新認識自己
記者(以下簡稱記)：賀總，您好!目前，流程信息化總體規劃項目已經啟動近一個月了，工作進展如何?這一項目實施的方法和路徑是什麽?
賀東東(以下簡稱賀)：項目自7月15日開始以來，我們首先做的是訪談，對象包括梁總在內的所有董事，各事業部老總、業務部門骨幹在內，一共做了200多場訪談。第二是組織了泵送、重機、重起事業部及三一海外的業務骨幹，進行了四場研討會，大家共同討論了公司存在的一些問題。第三就是收集整理了公司的經營數據，準備和標杆企業進行對標分析。總的來講，這一個月是在做三一的現狀調查，理解公司戰略並識別公司經營方麵的問題。這個基本上是按計劃完成了。
然後我們會基於對三一現狀的了解，基於三一的發展戰略，識別支持公司戰略的核心能力，識別公司支持這些核心能力的流程體係。這是一個維度，就是說從戰略到核心能力，從核心能力到對應的核心流程，看公司是不是做得很好。
第二個維度就是對標，基於標杆企業的領先實踐和谘詢公司的成熟的業務模型，對照三一的現狀，找出公司的差距。這兩個維度綜合一下，就會確定哪些流程是我們三一的核心業務流程，哪些流程需要改進。
本次項目的一個重要產出就是經過對公司戰略、核心能力以及現狀的分析，從而得出三一整體的流程框架。經過董事會批準後，這個框架就會成為公司的綱領性文件。三一發展二十年來，其實還沒有真正去定義、識別三一的核心業務流程到底是哪幾個，而且這個流程到底有多長，是從哪裏到哪裏，也沒有清晰的認識。所以這次項目會設計集團整體的流程框架。這將是一個突破性的重要成果。
我們會根據這些核心業務流程對公司戰略的重要程度、緊急程度進行優先級評估。我們要做的事很多，哪個事先做，哪個事後做，要做一個評估、評價，得出未來五年流程信息化項目的計劃與路徑。
同時，我們會在這些項目中識別出來一些快贏項目，就是一些比較緊急，提升價值比較大，而且也能夠在相對較少的時間內出效益的項目，我們會給公司提一些建議，這也是一個成果。
最後，還會就集團流程信息化組織體係的定位、使命和願景、管理體係、業務流程等進行規劃。並根據確定的流程框架，進行IT整體規劃，根據業務架構設計應用架構、數據架構和基礎設施架構。這些就是本項目的主要成果。
相比以往的流程改善，這次流程變革是一次根本性的轉變
記：在流程信息化總部成立以前，三一一直在實施流程改善活動，此次三一大刀闊斧地開展流程信息化建設與之前開展的流程改善活動有何區別?
賀：首先是公司的重視程度不一樣，這次是由董事長擔任流程信息化領導小組的組長，唐修國總裁作為常務副組長，各位董事都進來了，公司領導的重視程度是比較高的。第二個就是投入，組織保障的力度是比較大的。比如說，我們現在成立了“4+2”專業小組，都是由四大董事牽頭，各部門的專業分管領導、幾個職能部門的負責人也參加了，這也是一個很大的保障。
其次，這次的理念和方法都不一樣，具體來說，這次流程變革在高度、廣度、深度上，較之前的流程改善活動有很大的差別。先說高度吧，這次是站在公司整體的角度，把公司當做一個整體去看，怎樣去更好地滿足客戶的需求，那也就意味著，它是要打破部門之間的界限，把公司看成一個整體，去做流程的優化。
另外就是範圍不一樣，我們這次強調端到端的流程，比如說，從客戶提出需求開始，一直到公司內部訂單的管理，到采購、生產、交付、服務、回款，最後到產品全生命周期的維護，這就是端到端的管理，所以說這個範圍是非常大的。以前，我們做的流程都是局部的。比如說，各個職能部門隻做和他相關的流程優化，各事業部隻做他內部的優化，但真正的端到端，是從客戶到客戶，從市場到市場，所以這次流程優化的長度、跨度，跟以前比是完全不一樣的。
再一個是深度。我們原來的流程不是一個規範的流程，真正規範的流程，是深入到業務活動層麵，每一個角色，他應該做哪些活動，每一個具體活動應該有什麽規則，然後圍繞這個活動，應該怎麽用KPI去驅動，這個人，在流程裏麵應該具備什麽能力，都要有明確的定義，它是一個非常細的東西。打一個比方，在製造領域，我們都是有工作標準的，你這個機床怎麽去開、怎麽去設定這個參數、怎麽去進刀、然後你加工多長時間、加工到什麽樣的尺寸、怎麽去做質檢，我們在做製造的時候，都知道每一個工序都有完整的作業標準，而且工人的工資跟加工的數量和質量都是直接掛鉤的。但是，回到我們的管理崗位，以及其他的經營活動，大部分的流程是沒有做得這麽深入的，也很少有對應流程活動的KPI考核。這也是我們以前很多流程為什麽老是跑不起來，老是不能執行的深層次原因。
總而言之，此次流程變革在高度、廣度、深度上相比以前都有很大的區別，它背後隱含的方法論與分析方法，也都不一樣。
