流程變革是公司麵對市場挑戰與轉型的必然應對
記：三一為什麽要在這個時點引入流程信息化建設，流程信息化總體規劃的實施對三一有何意義?
賀：實際上，我們去看一些標杆企業的話，會發現很多公司在碰到一個市場轉折點的時候，就會開始流程變革。現在三一碰到一個大的轉折點，第一個就是說，工程機械行業過去二十多年高速增長的階段已經過去了，整個外部環境發生了巨大的變化，那麽這個變化會給我們的戰略、核心能力、組織做事的方式，都會帶來一個挑戰，所以必須改變，來適應這種大的市場變化。
第二個大的變化就是來源於我們的國際化。集團未來三年的目標是要做到國際銷售占35%，相比標杆企業已經實現65%的海外市場，我們的差距很大，但是也說明有很大的發展空間。三一未來的增長很大一部分將會來自於全球化，而全球化會給我們做事的方式帶來一個很大的挑戰。過去在國內，流程差一點，做事沒那麽精準沒關係，人海戰術可以彌補，但是到了海外，就不一樣了，再也不能延續那種粗放的方式去做事情，這是一個很大的挑戰。
那麽，這兩個挑戰帶來的就是市場競爭的壓力越來越大，對公司精細化管理，運營效率、運營能力，會帶來很大挑戰，這就要求我們要更好地控製費用，要更好地滿足市場，研發能力要大幅度提升。總之，這一係列外部市場環境的變化，以及全球化的挑戰，加上市場競爭帶來的經營壓力，就意味著三一必須變，也就是說，通過這個轉變來順應市場的變化，順應戰略重點的變化。從這個角度上來說，引入流程信息化，或者說進行流程變革，就是公司應對挑戰，應對轉型而做出的舉措。
三一現在麵臨兩個重大轉型，一個是中國市場由多年的高速增長轉變為平穩正常的增長，經營的主題由關注快速增長轉變為關注經營效率和經營質量;一個是國際化，公司要由一個以國內市場為主的本土企業，轉變為一個國際市場並重的全球化企業。這兩個重大轉型，對我們的經營戰略和經營方式都提出了轉變和優化的需求。通過流程信息化變革，建立流程化組織，可以大幅度提升公司的運營能力。用邁克爾·哈默的話來說，就是Faster、Cheaper、Better,就是更快、更省、更好地去滿足客戶需求，去經營我們的企業。這也是我們下一步要推薦學習的《再造奇跡》一書中的主題。
第二個問題是說為什麽要先做一個總體規劃，而不是直接去優化某一個核心業務流程，這個也跟我們這次流程變革的特點相關：
這次流程變革有三個特點：第一個就是係統性。係統性就是剛剛所說的，高度更高、跨度更大、深度更深。係統性就是要把企業看做一個整體，從整體上去優化，怎麽樣更快、更省、更好地滿足客戶需求，而不是從某一個部門去看運營的問題。所以從這個角度來講，就需要一個整體的規劃。舉個例子，比如說存貨過高，它可能就不隻是商務部的事情，可能聯係到前端營銷公司的預測計劃，前端如果有更好地管理銷售預測的流程，來提高預測的準確率，這個問題就能更好地解決。所以它是一個跨部門的聯動，這就需要一個整體的規劃了。
第二個特點就是長期性。每一個流程變革項目都需要很多的人力、物力的投入，因為流程需要做得非常細。這個投入的很大的話，如果沒有事先規劃清楚，沒有投入產出分析和時間的規劃，流程變革就很容易半途而廢。比如說，一個項目做一個月、三個月，甚至六個月還沒做出效果，很多人就會困惑甚至出來反對，這個時候流程變革就很容易半途而廢，就幹不下去了。因為這種長期性，就要做好預算、做好時間規劃和投入產出分析，這也是我們實施總體規劃的題中之義。
第三個是艱巨性。我們看其他的標杆企業，每一個項目投入都比較大，大家工作量也很大，但是公司的資源又是有限的，我們不可能同時做所有的事情，一定是在一段時間之內，去做最重要的事情，所以就有一個優先級的判斷，需要去取舍，需要去規劃路徑。現在我們就麵臨一個壓力，每個部門都想做流程信息化，但是如果公司眉毛胡子一把抓，那注定要失敗，因為資源有限嘛。所以基於這點來講，必須要有一個實施路徑的規劃。正是基於這三個特點，公司確實需要先做一個總體規劃，以此去推動後麵的一係列流程變革。
