持續低迷的挖掘機市場雖然開始觸底反彈，但今年行業整體下滑的態勢卻難以改寫。
據中國工程機械工業協會挖掘機械分會統計，今年1至9月，納入統計的29家主機製造企業在國內市場共銷售各類型液壓挖掘機87079台，同比降低5.31%；全年預計銷售109000台，同比減少3.56%。不過，今年前9個月，卡特彼勒和山重建機卻分別增長15.09%、10.87%。
“今年行業內超過兩位數增長的，國外品牌隻有卡特彼勒，國產品牌隻有我們。”10月23日，山重建機有限公司總經理夏禹武沉穩的語調中透露著自豪和自信。
占全球30%份額的中國挖掘機市場，被譽為世界工程機械巨頭的競技場，全球知名的挖掘機企業都在中國建有生產基地。
在這個競爭全球化且國際品牌占絕對優勢的市場上，建廠僅3年的山重建機後來居上，擠入行業前10名，並在今年保持了業績遙遙領先的增長，夏禹武當然有自豪的資本。
但山重建機的目標不止於此。“前3年是創業階段，2013到2015年是公司的初級發展階段，我們計劃用3到5年的時間將山重建機打造成為全球挖掘機行業一流水平的企業。”夏禹武說。
構建現代國企的機製優勢
行業內許多企業就在桌子底下排著，我們要想出來，就不能按常規出牌。
據夏禹武介紹，挖掘機行業有幾個檻：500台、3000台、5000台、1萬台。行業內本土品牌前10名以外的企業銷量都在500台以下，不僅拿不到資源，也沒有錢賺。
“這個行業的許多企業就在桌子底下排著，要想出來，就得有措施。沒有差異化的措施，是出不來的。我們要想出來，就不能按常規出牌。”說著，他不經意間做了一個跑步的姿勢。
“從500台到3000台這個檻，本土知名品牌用了4到5年的時間，我們一年就走過來了。從基礎來講，我們跟人家差得很遠，一年就走過來了，為什麽？靠機製優勢。”總結山重建機的後來居上，夏禹武認為關鍵在機製。
作為山東重工集團的全資子公司，山重建機是在整合原山東眾友工程機械有限公司的基礎上，於2010年3月成立的省屬國有企業，山東重工集團董事長譚旭光將其定位於集團挖掘機事業板塊。
山重建機要擔負起集團的這個重任，意味著必須進入行業前3名。對任何一個板塊或企業，譚旭光的要求是必須進入行業前3，否則就退出。
而進入行業前列，山重建機必須直麵中國挖掘機市場國際巨頭林立和自身基礎薄弱的現實。
“這是一個競爭激烈，完全市場化、全球化的市場。我們一沒有產品技術優勢，二沒有品牌優勢，三沒有資源掌控優勢，那我們憑什麽前行？隻有靠機製優勢。”夏禹武坦言，要想從競爭激烈的市場中走出來，按照原來的方式一定不行。
他說，許多人將國企分為兩大類：老國企和新國企。而山重建機這個新國企要做現代化國企，特點是機製優勢，這表現在幹部能上能下、人才能進能出上。
在2010年5月臨沂生產基地開建後，山重建機於7月份開始進行機構大調整（指原山東眾友的管理機構）。這次調整，有65%的幹部降職，中層幹部由51名調整為22名，最多的降了三四級。龐大的管理機構能順利精簡，在於山重建機采取了中層降職不降薪的措施。不過，這隻是過渡方式。夏禹武說，年底中層收入大幅上調，他得用經濟杠杆調動管理層的積極性、主動性。
“按照譚旭光的要求，新企業新辦法，建立新的機製，不要有老的羈絆。”回看機構改革，夏禹武直言不諱，當時改革的阻力其實很大，降職的還有高管。
“但不能因為個人的能力而影響公司的發展，就像高速公路上的一塊石頭，得搬掉。”他表示，管理是上層建築範疇，生產關係影響了生產力的發展，就要變革。
夏禹武2009年12月10日到臨沂上班，當天下午5點時，想找幾個幹部談談工作，結果都下班回家了（5點下班）。第三天開始，夏禹武決定提振士氣。“白天工作晚上開會，晚上從7點開到11點。我們最長時開會到第二天淩晨4點，然後白天照常上班。”他說，其用意是告訴大家不能吊兒郎當，把員工的士氣帶動起來。
其實，比深夜開會更提振士氣的還在後頭。山重建機2010年的銷售目標是3000台挖掘機，但原山東眾友無論生產線還是廠房都不能滿足這一產能，無奈，臨沂生產基地車間窗子還未裝玻璃，就把裝配線建好開始了生產。
“2010年5月10日工廠奠基，12月8日第一台挖掘機下線，不到7個月，創造了業內奇跡。”夏禹武說，他們很多並行工程，奇跡就是這樣創造的。
這一年，山重建機的銷售額達到15億元，行業排名第13位。而2009年其銷售額為2.9億元，在納入行業統計的22家挖掘機企業中，排名第18位。
三五年後達世界一流水平
今年的年主題是質量年：對手是國際一流水平，如果質量不硬，價格再低，也沒有人要。因此，企業做不好產品，不可能有出路。
總結前3年，夏禹武稱之為創業階段。在此階段，山重建機的市場占有率不斷提升，在行業報表（共有30家企業）上排名第10，國產品牌第4。
“2013到2015年將是公司的初級發展階段。”走過創業階段後，夏禹武為山重建機製定了新的戰略目標———以產品為主線，以產品質量和運營質量為中心，以KPI績效管理體係建設、渠道銷售服務能力建設和供應鏈的保障能力建設為重點，深化企業文化，加強教育培訓，大力推進精益生產，全力提升全員的創新意識，用3-5年的時間將山重建機打造成為全球挖掘機行業一流水平的企業。
夏禹武說，根據3年戰略，今年的年主題為“質量年”。為此，今年以來，山重建機對現有產品進行了全新審視。
這不同於一般的產品改善，它要求設計人員從外觀設計、內飾、可靠性等各個角度進行全麵梳理，是一個係統全麵的過程。
針對實際運行中出現的一些問題，公司全麵提升STRONG品牌，同時對JCM產品線實行升級換代。目前各項工作正在推進中，到明年年底，產品升級工作可按期完成。
對質量的執著，夏禹武解釋：“對手是國際一流水平，如果質量不硬，價格再低，也沒有人要。幾百萬元的挖掘機，客戶不在乎10萬、8萬的差價，為什麽？少出點問題，就有了。因此，企業做不好產品，不可能有出路。”
作為國家火炬計劃重點高新技術企業，山重建機的產品主線非常清晰，挖掘機產品覆蓋了6噸到70噸，並針對不同客戶的需求開發了一些專用設備，如新研發的抓料機已有多家客戶預訂。
品牌戰略則通過雙品牌的互相競爭，促進市場占有率的提升。
據了解，山重建機有兩個品牌、兩個生產基地、兩個產品線、兩條銷售渠道。在山重建機的生產車間，其產品有藍、黃兩種顏色，分別代表兩個不同的品牌，藍色的為JCM，黃色的為STRONG。
“挖掘機行業集中度不高，市場占有率最高的隻有13%，如果我們每個品牌占7.5%，加在一起即是15%。”對雙品牌戰略，夏禹武這樣解釋其用意，1+1嚴格來講等於2，但如果發揮各自的優勢，1+1就一定大於2。
