他舉例說，臨沂、濟寧兩個公司、兩個研發隊伍可以互相交流，互相攀比，攀比就是競爭。“說簡單點，就像吃飯，兩個孩子爭著吃，一個孩子喂著吃，要在競爭中促進發展。”
“當然，兩個公司運作也有負麵因素，”他坦陳，“比如公司運營費用肯定會多一些。但兩個公司運營帶來的市場增量，一定會消化掉這些費用。”
另外，山東重工集團構建的核心產業鏈優勢和強大的品牌優勢，在山重建機的發展中一直發揮著重要作用。
從企業初建，匯聚起一批業內優秀人才，到融資建設新生產基地，召開供應商大會，拓展銷售渠道，再到未來三年戰略的實現，山重建機都離不開集團這個強大平台的支持。
現在，山東重工集團不僅構建起了以整機、整車為龍頭，以動力為核心的黃金產業鏈，還擁有高端液壓件。據了解，高端液壓件占挖掘機製造成本的30%左右，而全球擁有核心動力及高端液壓件的企業集團隻有3家：卡特彼勒、小鬆和山東重工，集團的供應鏈優勢無疑可以轉化為山重建機的競爭力。
創新營銷模式的關鍵是經銷商
企業的運營質量，來自經銷商的因素占了60%。企業運營質量好不好，首先看經銷商實力強不強。
“考量整個企業的運營質量，來自經銷商的因素占了60%，因此，廠家的運營質量好不好，首先要看經銷商實力強不強，運營是否規範。”對三年戰略能否實現的關鍵因素———企業運營，夏禹武有自己的思考。
對產品銷售主要依靠代理製的企業而言，經銷商的能力幾乎決定著企業的運營狀況。因此，扶持、培育優秀經銷商，是各企業間永不停止的重要任務。
“有了產品後，就得天天看著地圖，研究哪個市場是大的、哪個是小的，山東怎麽打、江蘇怎麽打、安徽怎麽打、雲南怎麽打，各地區有很大差異，不同地區打法不一樣。產品銷售像全國解放大戰一樣，哪個戰役怎麽打一定要考慮。”夏禹武從座位上站起來，指著全國地圖說，“如果廠家對全國的狀況不熟悉，很難讓經銷商服你。他不服你就很難跟著你幹，你得拉起隊伍來，有隊伍跟著你幹很重要。”
而拉隊伍，除了產品線的強大外，企業還要通過投資、培訓等方式，讓經銷商的能力跟上企業的發展步伐，讓經銷商看到自己的發展願景。
在夏禹武看來，一個好的代理商需要做好三方麵的工作：一是頂層設計。股東構成、管理機構要比較簡潔，而不是七大姑八大姨的，一兩個股東即可，最好不超過3個。二是人才隊伍搭配合理。就像劉邦三個大將：一個張良，一個蕭何，一個韓信。三是抓好三項製度建設：一是管理製度，用製度管理公司，很多經銷商沒有管理製度；二是信息化手段，沒有信息化支撐，管理效率、管理效益是上不來的，而且債權風險很大，企業也做不大，賣100、200台產品還可以，賣300台就管不了；三是以全麵預算為主線的財務製度建設。
為此，7月份，山重建機出台了《經銷商管理指南》，通過製度創新，為經銷商設立相應的管理標準，經銷商可根據自身規模的大小和特點製定相應的管理製度。
同時，推出SMIS係統———山重建機營銷信息管理係統也從7月開始運行，整個係統花了2年半的時間，包含了整機、配件、服務、債權管理、客戶管理、產品檔案管理、手機管理平台、GPS平台、400平台等九大功能共300多個流程，涉及到產品運營的各個方麵。廠家和經銷商都使用。
夏禹武說，山重建機目前有60多家經銷商，而且都是很有激情很有戰鬥力的群體。他認為，現在是第三代代理商發展的機會。
第三代代理商的領軍人物需具備幾個特征：第一得是思想家，得有獨到的思想，不能動不動拿出老套的經驗來講，那注定是不行的。現在山重建機的大部分代理商是職業經理人出身，都很有經營思想；第二得是軍事家，要懂得戰略、戰術，還能帶兵打仗；第三得是教授，用教授的方式、能力培養好人才。
山重建機對經銷商的選擇和培訓，就衝著這個目標努力。因為，在夏禹武看來，“經銷商的培養，是營銷模式創新的重要組成部分，不是說營銷模式創新就是產品怎麽賣。”
山重建機的廠前區和工廠主格調，是兩位同濟大學的建築教授幫助設計的，主題是夏禹武出的：鯤鵬展翅。走在山重建機的道路上，似乎感受到了鯤鵬展翅的氣勢、鵬程萬裏的激情。
