最後，波蘭的工業製造費和人工費是歐洲最低的。在同一工種裏，波蘭柳工雇員的報酬約是德國雇員報酬的六分之一，並且僅僅是中國雇員報酬的1.5倍。
對於Dressta來說，柳工固有的優勢也能幫助其降低成本，提高生產效率及擴大銷售市場。
“除了技術交流，柳工還擁有一套完善的全球經銷商網絡，及大量的經銷商資源。今後Dressta可以利用這些資源提高海外銷售份額。”Dressta總裁Lestaw Holysz說。
2002年，柳工提出了“走向世界”的戰略目標，現如今碩果累累，在全球130個國家地區擁有400多家經銷商以及兩個海外製造基地。
與其他的中國公司不同的是，柳工在進行銷售整合的同時也將自己的企業文化、理念和管理模式傳播到海外工廠。“我們試圖傳遞這樣一個信息：在收購Dressta技術的同時，柳工也把最好的工藝與產品帶到了這裏，持續的投資讓波蘭成為柳工在歐洲重要的製造中心，並造福當地社區和居民。”曾總說。
麵臨的挑戰
近年來，在中國企業所進行的幾百次大大小小的海外收購行為中，接管後的整合階段是最具挑戰性的。
中國海洋石油於去年夏天完成了對加拿大最大的近海石油開采公司——尼爾森石油的收購。這是中國曆史上最大型的海外收購案例。
中海油董事會副主席楊華在一次采訪中說到，平穩而順利的並購決定了公司未來的良好發展前景，但這是以時間為代價的。根據並購規模的大小，耗時可能在幾個月到幾年間不等。
所以盡管柳工前期收購和整合過程進行得很順利，但是目前仍舊麵臨許多困難。
柳工機械（波蘭）有限公司的常務副總經理吳蔭登指出：“到目前為止，我們雇員總數已達柳工總員工數的12%，但對海外收入的貢獻卻隻有3%。”
這是諸多因素造成的。
相對於國內市場，歐洲市場並不夠廣闊，並且波蘭生產基地的生產效率不高。產品經理對此深有體會：“柳工在中國的工廠平均每七分鍾就有一台產品下線，而波蘭工廠每天卻隻能生產5到6台產品。不過總部現在已經派遣了多名工程師遠赴波蘭，與當地相關工作人員共同協作，致力於提高生產效率。”
“兩種不同文化的融合也具有相當大的挑戰。”柳工副總裁閉同葆說，“在產品研發方麵，中國工程師年輕有幹勁但是缺乏經驗，而波蘭工程師經驗豐富、邏輯性強，工作方式卻相對保守。目前，波蘭柳工的12支研發團隊均配備了一名波蘭和一名中國工程師相互合作，旨在用一種平穩的方式把兩種文化逐步融合。
當然，這些眼前的困難並不會延緩柳工加大海外投資力度的步伐。
閉同葆說：“柳工在全球化戰略中有著極大的雄心壯誌，為此我們已經進行了審慎的長線投資。”
除了南非、中東和俄語區，柳工也將逐步擴展目前僅占公司總銷量1%的北美市場，與此同時，對於國內市場的開拓也不會放鬆。
2008年，柳工在美國休斯頓成立了北美子公司。作為世界上最大且最開放的工程機械產品銷售市場，北美客戶對產品、工藝、售後的要求十分嚴格。因此柳工一直致力於提升產品質量和工藝，以適應北美市場的要求。
“首先，我們應當擴大市場占有率。”閉同葆說。
2012年，柳工的海外營業額共計36.6億元人民幣（即5億9千8百萬美元），與去年同期相比增加了28.43個百分比，約占柳工銷售總額的30%。
