中共十八屆三中全會《中共中央關於全麵深化改革若幹重大問題的決定》指出，“適應經濟全球化新形勢，必須推進對內對外相互促進、引進來和走出去更好結合，促進國際國內要素有序自由流動、資源高效配置、市場深度融合，加快培育參與和引領國際經濟合作競爭新優勢，以開放促改革”。
在充分市場競爭的背景下，企業該怎樣參與國際競爭？廣西玉柴機器集團經過多年的對外合作，為企業開展對外合作提供了一種新的樣本。
11月12日，全球著名的金融中心——美麗的香港維多利亞灣風平浪靜。這天，中國最大的內燃機生產企業玉柴集團在香港與凱富能源簽訂合資協議。
簽約儀式非常簡樸，玉柴集團董事局主席晏平與合作方輕聲交談，在沙沙的筆尖聲中，雙方達成了對未來的合作。此次合作在一些國內大型企業大舉進行海外抄底等大膽的海外開拓模式背景下，顯得相對低調。
而在這之前，玉柴集團還與卡特彼勒、瓦錫蘭、馬來西亞石油公司等大型跨國企業開展合作，合作方向既針對國內市場也包括國際市場，既包括產品製造，又涉及投資貿易。
玉柴通過這種與抄底海外方式不同的投資方式，促進了自身的建設，讀懂了海外商業遊戲規則，同時為海外開拓建立了管理基礎、網絡基礎。
“西學”東漸
11月18日，玉柴開展了一次獨特的培訓——海外反腐敗行為培訓，玉柴海外事業部副總經理、玉柴駐印度辦事處主任梁冰和玉柴股份各單位的相關管理幹部參加了這次培訓。在玉柴，反腐敗的要求不僅僅來自國內，他們也必須謹慎地應對來自國外法律的嚴格約束。
這背後的淵源，還得從20年前說起。
20年前，在不少國有企業仍按老路緩慢發展的時候，玉柴在完成股份製改造之後，又做出了一次影響深遠的決定。1993年 5月24日，玉柴經過當時國家外經貿委批準，引進外資，正式領取“中外合資玉柴機器股份有限公司”營業執照，這是玉柴繼1992年股份製改造後的第二次主要變革。
從1992年到1994年短短3年間，玉柴抓住新一輪體製改革的機遇，通過自主研發中型柴油機，以柴油發動機為核心的玉柴產品迅速覆蓋國內一半市場，銷售收入、利稅年均增長分別高達112%、180%，打破國外柴油機壟斷市場的局麵，成為生產規模世界第二、中國最大的內燃機生產基地，寫下了玉柴曆史上輝煌的一筆。
老一輩的玉柴人大多還記得那段令人心潮澎湃的曆程。1993年9月，獲得充裕技改資金的玉柴從巴西購回了一條進口生產線。當時，玉柴鑼鼓喧天、彩旗飄揚，隨著一台台裝載現代生產設備的車輛緩緩開進玉柴的大門，玉柴駛向世界先進企業的航程開始了。
隨後的1994年，玉柴國際在美國紐交所上市，成為中國首家赴海外上市的中外合資股份製企業，開創了中國股份製公司采用私募方式發行外資股成功先例，並成功地開辟了一條直通國際金融市場的道路。在企業改革的路上，玉柴一路疾馳，從1992年的股份製改革，1993年的中外合資股份製改革，1994年在美國上市，玉柴最終通過一係列的對外合作，開啟了現代工業的大門。
在今天的玉柴管理者看來，當初進軍資本市場最重要的意義不僅在於資本的獲得，還在於資本市場帶來的國際化經營管理體製，這種優良的製度基礎給玉柴股份帶來了更長遠的優勢。
當有些國有企業還在人才引進、薪酬激勵等方麵受到相關規定的約束而不能施展拳腳時，玉柴卻早已將這種“政企分開”的製度優勢轉化為整個集團的人才優勢、技術優勢和產品服務優勢。同時，外國的先進管理模式也得以在這裏落地生根，類似於海外反腐敗法等等理念和知識，融入了玉柴的日常管理中，使企業經營活動相對自由而又符合規範，也使企業成長為行業的龍頭。
這是玉柴第一次引進外國合資合作，對自身進行變革的勇敢嚐試。
“東學”西漸
此後，玉柴又多次引進外國管理經驗。在此過程中，自信的玉柴不斷拓展創新國際合作的方式。
李柯是玉柴物流股份公司的總裁。幾個月前，他還是玉柴與卡特彼勒合資的玉柴再製造公司的副總經理。這位年輕的總裁說起在玉柴再製造公司的工作經曆，感慨良多。這家與卡特彼勒合資建立的公司，完全擺脫國內企業運營方式，幾乎全部照搬了卡特彼勒的管理經驗，這對玉柴這家具有60多年曆史的企業而言，是艱難的選擇。
“我們玉柴有豐富的管理基礎和經驗，我們的管理模式在國內也是成功的，為什麽要采取卡特彼勒的運營模式呢？”李柯說。在玉柴卡特彼勒再製造公司成立之初，不少從玉柴來的管理幹部常常有這樣的疑惑。
這種疑惑和不解，甚至導致了難以避免的摩擦。在一次管理幹部會議上，玉柴方與卡特彼勒方的管理幹部就“是不是應該公開批評某個員工”這個問題產生了分歧。李柯說：“我們一向都是喜歡把問題擺在台麵上講，對事不對人，這樣才能解決問題。”但是卡特彼勒的同事卻不太認同，雙方爭執不下。後來還是決定通過投票來決定“該公開批評還是私下批評”這個問題。
這種摩擦其實存在於國內大部分的合資企業。因為管理文化的不同，雙方難免會就一些具體問題發生爭執，如何處理，這是所有企業管理者進行對外擴張、合作時必須麵對的問題，處理不好導致企業崩潰的也不乏先例。
玉柴采取了與直接對抗不同的方式。李柯說：“雖然我們有不少的衝突，但是我們要選擇對話。所謂對話我覺得關鍵是要促膝談心。我舉個例子，我們會在每個辦公桌對麵擺兩張椅子。如果上司和下屬進行談話，不會是隔桌而坐，而是雙方坐在一起，促膝談心，就是這麽一種方式。這樣的對話一定不會是一種對質性的對話。這對於雙方的理解和接受是非常有幫助的。”
大家坐下來談一談，把問題理順了，合作才會更加順暢。玉柴與卡特彼勒的合作正是在這種氛圍和認識中開展的。在引進卡特彼勒全套管理模式之後，玉柴人並不是全盤接受，也不是直接對抗。
他們采取了東方文化特有的處理方式。比如有些外企由於寬鬆、自由的文化，在執行力和績效管理方麵就比較薄弱。但是玉柴人就一直沒有放棄自身對執行力和績效這方麵的要求，然而怎麽去跟外方溝通呢？李柯說：“我們采取的方式是溫和、有耐心、不放棄。”
漸漸地，他們的合作形成了一種新的模式。這種中西結合的管理方式開始推動這家公司步入正軌，玉柴人也摸清了國際競爭與合作的遊戲規則。
核心競爭力保證“旱澇保收”
企業的核心競爭力是晏平常談到的問題。他說，做企業關鍵是要做好內練工作，隻有擁有較強的競爭力，才能實現“旱澇保收”。
如何提升核心競爭力，不同企業有不同的招數。玉柴選擇對外合作引進先進的技術，提升自身的水平。在業內人士看來，這比不少企業海外抄底、“買櫝還珠”更為穩妥。
除了引進卡特彼勒再製造技術，玉柴還與馬來西亞石油公司的合作。馬來西亞石油公司有多年的潤滑油製造史。這次合作，為玉柴提升自身的潤滑油製造技術奠定了基礎。
2013年6月，玉柴馬石油潤滑油公司掛牌。意大利人、潤滑油技術專家杜飛（Andrea Dolfi）出任該公司的技術副總經理，擺在他和他的同事麵前的首要任務，是如何將玉柴潤滑油的品質，提高到國際一流水平。
產品品質提升了，如何銷售到海外，這是他們麵對的另一個問題。玉柴其他子公司也同樣需要加大海外市場開拓的力度。比如玉柴的核心產品發動機，國內發動機產能已經嚴重過剩，玉柴必須極力推進海外網絡建設。雖然現在玉柴在東南亞市場保有量占國內行業第一，但是發展速度仍然不能滿足玉柴自身發展的需求。
加上玉柴的工程機械產品等產品銷售的需要，快速開拓海外市場成為玉柴迫切需要推進的工作。
“假如我們海外市場網絡沒建好，國際化就是一句空話。”晏平說。
在香港“遇到”了凱富能源之後，玉柴便抓住了機遇。
今年11月，在東非，玉柴辦事處正式成立。玉柴開始從“傳統根據地”北非向中非、南非拓展。擺在玉柴麵前的是廣袤的非洲市場。至此，經過多年的運營，玉柴已在全球設立了46個海內外辦事處，3000多個服務站，95家海外服務代理商。
解決自身產品的海外競爭力問題，解決自身海外的銷售渠道問題，找到參與國際競爭的遊戲規則，玉柴才能暢通無阻參與國際競爭。
在不斷開拓國際網絡的背景下，2013年上半年，玉柴發動機海外進入量比去年同期增長了40%。
經曆了60年風雨，這家企業在不斷拓展自己國際化的路徑。
