導語：當企業具備足夠的技術優勢、規模優勢以及跨國經驗，並能夠轉移這些優勢，同時享有東道國自然資源、低生產要素成本以及吸引外資的優惠政策等便利條件時，就可以考慮海外投資了
海外並購有利於我國工程機械產業結構調整和產業升級
海外投資“慢”“快”結合
濰柴動力股份有限公司(以下簡稱濰柴)是中國綜合實力最強的汽車和機械裝備製造集團之一。自新世紀開始，濰柴就始終堅持了“國際合作、自主創新”的路徑。
在國內，濰柴對奧地利引進的WD係列發動機進行了一係列的改良創新。2006年4月，我國第一款擁有完全自主知識產權、排放達到歐Ⅲ標準的“藍擎”大功率發動機，在濰柴實現了批量生產。
在國外，2003年，濰柴投資1億多元，與世界著名的奧地利AVL公司聯合建立了歐洲研發中心，借助國際最先進的技術研發平台，自主研發歐Ⅲ發動機。2006年4月28日，濰柴動力、福田汽車、德國BOSCH公司和奧地利AVL公司在北京締結了國際化戰略聯盟，各方在研發、產品、市場等方麵展開緊密合作。
除了國際研發和合作，濰柴也在醞釀走向世界。2009年1月23日，濰柴通過下屬子公司濰柴動力(香港)國際發展有限公司以299萬歐元競拍獲得法國博杜安公司的相關資產，邁出了海外收購的第一步。新收購的博杜安公司專業從事發動機及驅動總成的設計、開發和銷售，正好與濰柴的12升柴油發動機形成銜接。相對於濰柴幾百億的收入而言，這筆投資隻能算小試牛刀，但是卻為其進一步開拓國外市場埋下了伏筆。此後，濰柴卻並沒有如大多數人所願一鼓作氣拿下其他企業，而是選擇了沉澱下來，默默修煉。
時隔三年，2012年1月10日，濰柴集團與歐洲最大的豪華遊艇製造公司法拉帝主要債權人達成協議，收購其控股權。值得一提的是，濰柴對法拉帝的重組僅用了5個月時間，便使其銀行負債由原來的7.6億歐元降至1.16億歐元，因股權結構複雜、設計方案優秀，更是成為2012年歐洲最經典的交易案例。
而這次，濰柴動力並沒有再一次選擇“慢慢來”。不到8個月的時間，2012年9月3日，濰柴以7.38億歐元入股全球第二大叉車製造商德國凱傲公司，根據框架協議，濰柴動力向凱傲公司支付4.67億歐元，認購凱傲公司新增發的25%的股權，並獲得一項認購期權，從而在凱傲公司上市前將權益增加到30%;同時，公司向凱傲公司控製的林德物料搬運公司支付2.71億歐元，以獲得林德液壓70%的權益，並就未來繼續提升在林德液壓權益做出相關期權安排。與凱傲的談判，僅用了4個月的時間，是迄今為止中國企業在德國的最大一筆直接投資。
內外優勢驅使下的海外擴張
對跨國投資的大量研究中，英國著名學者鄧寧曾提出國際生產折衷理論，認為隻有當企業同時具備了所有權優勢、內部化優勢和區位優勢這三種優勢時，企業才會進行對外直接投資，開展國際化經營活動，不同的優勢組合會使得跨國公司選擇不同的海外市場進入模式。所有權優勢指一個企業的資產控製力，包括技術優勢、企業規模優勢以及跨國經驗等。內部化優勢指的是在組織內部跨越國界轉移所有權優勢的優勢。區位優勢則是東道國所特有的自然資源、低廉的生產要素成本以及吸引外資的各種優惠政策等方麵的優勢。將此理論應用到濰柴動力的跨國投資實踐中，可以從以下幾個方麵分析其成功的原因：
國際市場的“寒冬期”為濰柴提供了天賜良機。2008年金融危機，加上後期歐債危機的蔓延，使全球尤其是歐美的工業企業遭受了嚴重打擊。法國博杜安公司於2008年年底因產品銷售不暢、資金鏈斷裂而進入停產重組程序;全球遊艇市場受金融危機影響，加上法拉帝股東杠杆收購、過度舉債造成公司財務負擔過重;而德國凱傲集團由於負債水平較高、財務負擔較重，無法達到公開上市的要求，急需進行資本結構重組，並尋求戰略合作夥伴。
而濰柴也抓住了這次機會。金融危機發生以後，濰柴先後開發了俄羅斯、印尼、越南等國際市場，借助多元化市場戰略改變過分依賴歐美單一市場的處境。此外，自2008年9月後，濰柴便組織專題調研團隊，先後到美國、歐洲、東南亞等國家及地區，對國際資本市場、產品市場、人才市場進行了全麵的調研和評估。同時，又先後在香港、上海、北京召開了各種形式的戰略研討會，對行業在國內外兩個市場未來的走勢進行了認真細致的研究，製訂了一整套企業運營的應對措施。
國家對重工業的戰略布局與政策支持。隨著國家綜合實力的提升，中國的工業結構也必將進行逐步調整，邁向一個新台階。前總理溫家寶曾在2009年2月4日主持召開國務院常務會議時提到，要結合鋼鐵、汽車、紡織等大產業的重點項目，推進裝備自主化。在支持國內企業“走出去”這方麵，國家外匯管理局副局長鄧先宏在2009年2月18日召開的新聞發布會上首次表示，下一步我國要發揮擁有外匯儲備較多的優勢，采取多種措施，支持國內企業走出去。同年，山東省發布的《山東省汽車工業調整振興規劃》(征求意見稿)中第一次點名提出“重點支持濰柴動力、山東省汽車工業集團、山東省工程機械集團的聯合重組”，使濰柴等企業發展成為國際重型車、工程機械、船舶發動機的重要生產基地。
事實證明，濰柴與凱傲的戰略合作使濰柴快速掌握了全球領先的高端液壓技術，並通過技術引進、消化吸收和自主創新，助推我國工程機械產業結構調整和產業升級，推動我國工程機械產業向價值鏈高端拓展。
濰柴動力自身的戰略規劃和優勢利用。我國企業海外投資失敗的教訓，主要是因為以下幾個原因：大部分企業缺少跨國經驗，投資模式單一;尚未充分了解和掌握東道國的研發環境和相關政策法規的情況下，就做出進入海外市場模式的選擇結果;跨國並購整合能力和本土化程度較低，管理能力不足。濰柴之所以能夠成功進入國外市場，與其自身的努力也是分不開的。濰柴在立足於自身戰略規劃的基礎上，加強企業國際合作研發與自主創新能力，提升後期與先進技術的對接能力，並利用資金優勢搶占戰略資源，充分利用國外企業已有的本土化經驗，順利完成海外投資。
濰柴在對國際市場大量調研的基礎上，最終選擇了歐洲作為海外投資的所在地，一方麵因為歐洲老牌發達國家的工程機械行業基礎深厚，發展比較成熟，能夠提供更多的技術信息，另一方麵也與歐洲國家吸引外資的優惠政策有關。例如，濰柴動力通過與凱傲合作，可快速掌握高端液壓技術，實現在工程機械、農業機械、遊艇、宇航等多領域的全麵突破。此外，德國對於外國投資者的政策要求是很寬鬆的，還會提供與國內投資者一樣的優惠措施，通過政策優惠，既降低了研究開發的成本又縮短了周期。
在投資的過程中，濰柴始終保持戰略合作者的態度，利用自身雄厚的資金基礎和一流的工作團隊，幫助國外企業完成戰略重組，通過深入的合作交流以期達到雙贏，這也為其在東道國增加了好感。濰柴海外企業的CEO全是清一色的歐洲本地人，從中國派去的高管都不是企業的領導者，隻是資源配置的支持者，起著同國內溝通協調的作用。這種管理層配置結構體現了濰柴對當地人文環境的尊重，並借此避免了一些因觀念差異而產生的誤解和衝突。在並購博杜安公司時，法國當地政府提出了保證員工就業、保證15年中把製造柴油發動機廠留在法國本土等相關條件，濰柴一一滿足。與凱傲的合作也並不是濰柴100%全資收購，而是戰略入股，達成互補，這樣會大大減少德方員工、工會、監管部門等各方的擔憂與抵觸。 (作者寧婕妤為中央財經大學商學院碩士研究生，作者崔新健為中央財經大學商學院教授)
