舉例來說，以前工作中上層領導提出一個目標，員工們的第一反應是，不可能實現，並列出ABCDE五個理由，精益要扭轉的是員工遇到困難的第一反應，即凡事皆有可能，我們要實現這一目標，要克服哪些困難，要調動哪些資源，分ABCDE哪五步走？
當時，改革讓大家都感覺到了“山雨欲來風滿樓”，由張德進親自擔任精益推進領導組組長，到各個先行的事業部實地調研，並將發現的問題和經驗匯總在總部內公示，對推廣中出現的問題，大家集體頭腦風暴。
這種模式一直堅持下來。久而久之，精益生產推進辦公室成了合力的創新集聚地。而精益生產推進辦公室也成為合力的黃埔軍校，所有後備幹部必須有此工作經驗才能被提拔。
其實，在引進精益生產之前，合力有完整的企業管理體係，也不乏優秀的管理理念。比如原總經理劉漢生在任時推進的實施有效工作法，張學勤工作法(合力全國“五一”勞動獎章獲得者張學勤針對企業基層管理建設總結的工作方法)等，都有精益的思想在其中。但是係統契合企業發展的還屬合力引進的精益生產方式。陳軍對企業管理融合的理解是，精益生產推進辦公室就像一個種子研究所，種子引進來了，要研究用多高的溫度，加多少水才合適。種子發芽的經驗係統了，再向全公司推廣。
“任何管理都要與時俱進，除了日本豐田精益管理，我們還引進了美國的卓越績效模式，一方麵長於戰術，一方麵優於戰略。但這些都不是完全的照搬，我們正在探索形成合力自己的管理體係，利用中國文化最大的包容特質，博采眾家之長形成自己的特色。”張德進深有體會地說。
強身健體與穩健文化
正如我們所知，在中國的眾多領域，安徽合力應該說是引進精益的後起之秀，但仍為中國工程機械行業的先行者。2013年3月，安徽合力開始正式啟動金融租賃業務，也同樣不算行業中“早起的鳥兒”。
在企業重要戰略的時機選擇上，合力有怎樣的考量？
在合力內部流傳著前總經理劉漢生(合力人稱“老劉總”)的一句話：沒有很多因發展慢而倒閉的，倒是有很多因發展太快，背離自身和行業的發展規律而倒閉的公司。多元化、全麵瘋狂擴張、過度刺激市場、三個鍋蓋蓋七口鍋……在中國經濟高速發展的道路上，我們見證了太多的企業因野蠻生長而掙紮在生死邊緣。
每每有政府官員視察，都會對合力提出快速擴大盤子的目標，而合力人對此有著清醒的認識。
張德進為中層管理團隊以上幹部每人發了一本《下一個倒下的會不會是華為》，強烈的危機意識也一直伴隨著這個擁有一萬名員工、身係幾代人希望的老國企。
的確，國有企業不是某個人的，因此一定要把決策風險降到更低。比如，一般一項投資有六七成把握，是最佳的投資決策時機。但是在國企，你一定要有八九成把握的時候才能去做，即使這樣會錯失很多投資機會。
“在國企掌舵人的位置上，最大的挑戰是對重大決策風險的承受能力，隻有到了這個位置才能深刻體會到。”張德進感歎道。
在別人看來，張德進在2008年金融危機後的舉措讓企業轉危為機，而張德進卻把它當做企業自身發展中的一次強身健體，與危機無關，多年來合力一直是這樣做的。“企業與人一樣，有病沒病都要強身健體，這樣無論遇到寒流還是酷暑都能抵禦。”
長久以來，安徽合力形成了穩健、專注的文化特征。因而在安徽合力的發展道路上，他們一直秉承著德國企業一般的專注力，成為我國規模最大、產業鏈最完整、綜合實力和經濟效益最好的工業車輛研發、製造和出口基地。
自1958年企業創立之初，合力一直走人才自己培養之路。企業基礎員工，全是從大專院校和相關職校直接招聘來的，所有崗位從來不招在其他企業曆練過的員工。所有的中高層管理幹部，幾乎全是如張德進一樣從基層員工一步步走上來的。
在安徽國有企業大多倒閉的大環境下，近年來安徽合力的員工流失率隻有不到千分之二。是合力的工資待遇高嗎？在2010年初，合力員工的人均全年工資為4萬元左右，現在為6萬元，其實並不高。政府從2007年提出的國有獨資改革一直沒有推進，股權期權分紅等激勵措施在合力總部也都是沒有的。
拍磚，拍出企業正氣
“先要‘安居’，才能‘樂業’。”張德進說。如果企業員工在這裏工作了一輩子卻連一套房子都買不起，那怎麽能夠樂業？在地方政府嚴控職工建房土地指標的困難下，安徽合力完成了公司一村、二村、三村的改造項目，累計解決1000戶員工的住房問題。在建立合力全國的產業鏈布局時，張德進與地方政府簽約時所談的第一個要求是，能不能解決員工配套住房問題。目前合力寶雞廠住房改造項目完成，合力蚌埠液力棚戶區改造住房也將交付職工。
而合力所“樂”的業，並非小打小鬧。自從1991年安徽合力成為中國第一品牌和銷售冠軍之時，就提出了進入世界前十強，他們用了15年的時間於2006年實現了這一目標，現在正向世界前5衝進。
“企業設立發展目標，就如散步一樣，看著遠方的目標很遠，但隻要心無旁騖地一步步走過去，一抬頭已經到了。”張德進說。因此，企業要遵循自身的發展規律和目標，不是跟對手比，而是跟自己比。
目標遠大，並不意味著道路平坦。目前，中國叉車市場匯集了全球排名前20家的叉車製造企業，其中最具市場競爭實力的豐田、凱奧(林德)和永恒力均在中國發達地區興資建廠並逐步構建了完善的營銷服務體係。另外陸續進入叉車行業的大企業集團也在增多，比如柳工、徐工、龍工和山推工程機械公司，還有奇瑞、江淮、比亞迪等汽車製造企業，更不必說自2009年政府投入4萬億以來，雨後春筍般成長起來的中小民營叉車企業。
“合力之所以能有今天的發展，重要的一點是，幹一番事業的企業平台氛圍在一直傳遞著正能量。”張德進說。他在合力工作不久曾有機會去過該行業的龍頭企業參觀，當時那家企業的領導班子開會，大家一言不發。後來，這家企業很快就倒掉了。
因此，張德進要求，在公司的領導班子中，每項決策，即使是他提出的，大家必須拍磚，有哪些風險、能不能實施，必須討論透徹了，這對決策的後期執行非常有益。但是一旦拍板，必須全力配合執行。“在合力絕不允許有形式官僚作風、推諉扯皮和報喜不報憂的現象。”在2013年的合力第七屆三次職代會上，張德進對全體合力人如是說。
