中國重汽銷售部大力開展“品牌、質量、效益年”活動，在品牌戰略這一頂級設計層麵上進行了統一部署，對市場、競品、經銷網絡和服務進行全麵思考，圍繞工作目標進行營銷模式創新，製定了具有實際操作價值的短期和中長期營銷規劃，著重做好豪沃、豪瀚兩大品牌產品的定位，向市場要業績，向管理要效益。
順應市場新變化 推行營銷機構變革
2014年伊始，中國重汽銷售部成立兩個品牌部和四個項目組。豪沃和豪瀚兩個品牌部負責對品牌內涵的豐富和傳播製定方案並組織實施，對所處競爭格局進行分析，並提出應對措施；城市專用車、牽引車、渣土類自卸車、5平台載貨車四個項目組負責分管項目的市場調研，對產品特性和適用工況進行研究分析，找出相應對策，策劃重點產品重點市場的營銷方案。
兩個品牌部和四個項目組的組建並運轉，使內部製定的營銷戰術更加涇渭分明，避免了各類產品因“內戰”造成的資源內耗；同時有利於分公司和經銷商根據同一品類下多款車型的“共性”設置體驗活動，並且為用戶帶來多樣選擇。
深化品係營銷，細化產品市場
在中國重汽品牌家族內，豪沃產品屬中高端品牌，主要是重載、標載公路車、各類重載工程車、混凝土攪拌車等各類專用車、天然氣車的主銷車型；豪瀚品牌定位於經濟適用的中低端客戶群體，更適合標載、短途運輸。
2014年，中國重汽銷售部有針對性地向市場發起進攻。一是麵向高端領域推出曼平台、T7H係列產品；二是麵向中端重載推出HOWO7；三是麵向輕量化標載運輸領域推出豪瀚產品。根據功能和人群定位細分HOWO、豪瀚旗下多款車型，重點在物流市場、城市渣土車市場、資源型自卸車市場、港拖市場尋求突破，並著力做好品牌的宣導工作，告訴用戶哪個品牌代表了什麽，而且著實在產品、銷售環節表現出這些差異來。
銷售部有針對性地做了大量的市場調研和產品推進工作，細化至每一車型、每一區域，製定戰略目標和措施。一方麵關注和研究用戶的購買取向和內在需求，關注他們的生存條件和收益情況；另一方麵關注各種物流形態的變化，與他們一道創新服務、提升價值，不斷為用戶提供最優運輸解決議案。
通過搜集各方麵信息，品牌部和四個項目組基本摸清了各細分市場中適合市場需求的、用戶喜歡的、具有競爭力的車型，將每個類別的車型列出對標產品，按區域情況進行細化，定出更詳細的車型配置計劃，發給各分公司，進行市場網絡對接；各分公司再分區域定好經銷商、定好客戶，並跟蹤推進。
銷售部圍繞豪沃和豪瀚兩大品牌，不斷推出“組合拳”、“雙保險”的營銷及服務策略。隨著“六省聯動”、“助藍行動”、“導入行動”等營銷措施的相繼實施，多種形式的促銷活動在全國各地廣泛展開， HOWO和豪瀚產品在用戶群體中頻頻亮相，零距離接觸，帶給用戶長足的興奮與理性的選擇，使感官品質成為標誌性賣點。
在各項活動中，注重將體驗營銷滲透其中，讓用戶親身體驗重汽產品的動力性、安全性、通過性，並在交流中感受到重汽品牌的文化底蘊和內在精神。
通過實施營銷創新，銷售部一季度累計銷售汽車同比增長32%，創造了近年來首季銷售的曆史最好水平。四月份實現訂單數、開發票數的同比增長，且現款回款數同比增長達34.90%。
完善服務體係，提升服務能力
銷售部通過推進渠道開發、強化終端服務等措施進一步完善服務體係，提升服務能力。
作為銷售部營銷變革的“操盤手”，總經理張曉東認為，中國重汽看重的不是短期的數字成績，而是未來。如今，銷售部已從注重銷量和規模轉變為注重品牌和品質，在軟件上提升用戶滿意度、提升售前售中售後的服務水準。
2014年，銷售部以建設備件中心庫和完善服務體係為工作核心，製定了網絡渠道建設整體方案，對網絡布局和商務政策都進行了重新調整和規劃，開始實施分級管理，著力構造以“AA級為骨幹、A級為支撐、AAA級為標杆”的網絡體係，靈活運用商務政策開展促銷活動。鼓勵網絡經銷單位發展二級經銷網絡，認真研究市場，跟蹤用戶需求，對市場做出正確的預測和判斷。銷售部在新產品推出、重點區域市場突破的過程中提供更為優惠的商務政策，在局部市場的產品導入過程中，對做出突出貢獻的經銷單位，將給予政策傾斜。
同時，銷售部不斷改進、完善經銷網絡。如今，T7係列產品依托現有的HOWO經銷網絡，T5係列產品和豪瀚品牌也正逐步建立起獨立的經銷網絡。
在終端市場規範方麵，銷售部做到製度建設與流程完善並重。對4S店、品牌專營店進行定期檢查，規範其形象維護工作；電話回訪終端用戶，檢查服務站和經銷商的價格規範和促銷政策落實情況，對執行不力的經銷單位及時通報及處罰。
自元月開始，銷售部每月對全國服務站的服務量、維修水平、誠信度和能否外出等進行調查統計，並根據各項數據分析結果向各分公司提出服務網絡優化建議。用戶服務中心利用視頻會議的方式與每個分公司單獨溝通，在充分聽取分公司意見的基礎上，已於4月份對基本無服務量、誠信度差或者維修水平低、無法外出的部分服務站予以撤銷，從而推動了終端政策的良好執行。
強化內部管理，提升後台支持效率
銷售部實行卓越績效管理，所有科室製定KPI指標，進行評價和考核；每天召開銷售例會，信息共享，解決問題。
2014年，銷售部對“銷售一線通”的管理流程進行了較大調整，將一線通延伸到經銷單位，優化訂單流程，簡化訂單在內部的處理過程，加快訂單進入生產狀態的速度。對特殊配置訂單以及加急訂單的處理都有相對應的操作流程，對於訂單要求，分公司和本部相關部室全部實行4小時反饋製，提高為經銷單位和用戶的服務保障能力。
為提高整體運營質量，銷售部將緊緊圍繞提高用戶服務滿意度這條主線，嚴格貫徹落實“中國重汽‘親人’服務三大要求、八項承諾”。實施差異化服務體係，確保配件儲備、合理布局，提升服務能力；通過改善在途資源結構、降低在途車數量、設立產銷銜接室、每周召開專題視頻會等措施強化在途車的管理。
在調度和備件工作中，變被動服務為主動服務，變檢查審核為主為技術支持為主；將單據審批的工作下放給分公司，直接受理用戶反映；將調度人員培養為技術服務專家，成為分公司和服務站維修方案的最終製定者；根據區域消耗情況、新產品投放數量以及分公司銷售指標，做出合理的投放計劃，滿足用件及時性，節省備件成本；針對專線車型相對單一的情況，論證用戶運營的路線以及分公司提出的專項服務方案，向涉及的服務站進行預見性地備用件投放和儲備，做好跨區服務工作等。
此外，銷售部還通過強化培訓、執行關鍵績效考核指標，加強維修過程中的技術支持、建立呼叫中心平台、成立信息網絡宣傳隊和網上互動工程師隊伍等措施，提升後台支持的效率，逐步形成具有中國重汽特色的標準化的“親人”服務體係和內部管理體係。
