5月17日，徐工集團捧得有中國工業“奧斯卡”美譽的第三屆中國工業大獎最高獎項，並成為工程機械行業惟一獲此殊榮的企業。從行業首個表彰獎到三年之後的最高獎，徐工集團董事長、黨委書記王民在振奮感慨之餘，以他獨有的豪氣和自信，對徐工的業績侃侃而談，為行業的未來激情澎湃，向徐工的員工表露出真情。
王民董事長（左五）代表徐工集團現場領取中國工業大獎
記者：您認為徐工此次獲獎憑借的是哪一點？
王民：我十分看重無論是在順境還是在逆境，一個企業都能夠不斷地學習、思考、向前的能力。徐工組建集團已經25年了，這其中沒有一帆風順的時候。在全國的企業都高歌猛進的時候，徐工走在前麵；現在經濟處於調整轉型期，徐工又走在前麵。我們企業內涵比較豐富，精氣神比較足，企業內部的凝聚力、創造力、戰鬥力，這是我很看重的。我覺得在當今市場競爭激烈的情況下，徐工不僅保持了規模上的優勢，同時增加了創新的理念、創新的市場和體製。這一點我很有自信，因為我們在國際化競爭，以及在產品、模式、理念創新方麵都有了新的變化。
記者：徐工做工程機械產品50多年了，您認為主要是什麽原因？
王民：我們是一根筋啊，專注、堅守，秉持一根筋的精神。中國的裝備製造行業與世界發達國家相比還有很大的差距，如果你淺嚐則止，如果你被其他的東西所誘惑，就經常容易轉移主攻方向。但我們是一根筋，我們每個細分行業都“對標”世界最先進的企業。找到自己學習的榜樣，什麽時候學好了、趕上了，一步就超越了，必須緊跟前麵的競爭對手。專注、堅守，是徐工的文化內涵、精神內涵，徐工集聚了一批一幹就是幾十年的人，特別了不得。徐工形成了這樣一種文化，有誘惑，引不走；就是打他，也打不走。另一方麵，專注與堅守必須跟改革與創新相結合，這就像一個人的左右手，兩個都不可缺。如果徐工是死水一潭，也不會有今天。我個人注重新東西，現在我經常反思自己，捫心自問，還有沒有15年前剛做董事長的那種工作勁頭？
正是這種特色，讓徐工一直走在行業前列。告訴大家一個好消息，印度尼西亞的一位客戶剛剛定購了徐工的一台1250噸履帶吊，這是中國出口的最大噸位履帶吊。這位客戶還承諾，一旦履帶吊運送到上海港，即付款95%，而到印尼裝配結束之後，再支付5%。這位印尼客戶曾經跟中國的另一家供貨商洽談四個月，那家中國供貨商答應他款項可以在三年付清，但這位客戶最終仍然選擇了徐工。可見徐工產品的質量、可靠性、先進性，已經深入國外客戶的心中。徐工今年的出口講究主打發達國家市場，並要求回款質量，不打價格戰，要打品牌、服務、技術。我們的服務不是簡單意義上的服務，而是給客戶提供係統解決方案，幫助客戶掙錢，客戶的價值就是我們的價值。
記者：徐工的研發能力如何？
王民：徐工現在已經建立起具有自己特色的研發體係，以適應市場和客戶的需要，形成研究院和各個事業部技術中心之間的協同。如起重機產品的轉型換代由事業部技術中心負責，他們懂專業、懂客戶，不能把事業部的技術人員放到研究院去，那樣離市場太遠，曆史上徐工曾經走過那樣的彎路。現在研究院與事業部具體如何分工配合？研究院主要做由事業部提出來的，需要攻克的核心技術，包括一些共性技術、零部件技術等。
徐工現在自己做液壓油缸，以及裝載機的變速箱，濕式製動橋，混凝土攪拌車上的減速機等。完全靠事業部的突破還很困難，需要研究院的配合。我認為研發機構一是離市場要近，二是要全球協同。徐工正在搭建全球協同的研發平台，再用兩年就會完全建立起來。
我們在研發過程中還很注重運用實驗手段，過去的實驗主要是為產品可靠性提供保障，未來的實驗則是要為產品的開發做試製。今後的產品出去一個，成功一個，絕對不能賣到市場上去試驗。我已經給各部門下過命令了，所有的產品出廠都需要技術老總簽字，他心中無數的產品是不能賣給客戶的，品牌砸不起啊。過去是解決產品有無的問題，現在是解決產品優劣的問題。現在用戶對徐工的產品、品牌、價值觀、文化、人員都越來越認可，徐工正在成為一個有魅力的企業。
記者：徐工對科技的投入怎樣？
王民：現在各國對研發工作都很重視，雖然德國等國家的研發投入在GDP中的占比高，但中國投入的絕對值更高，這說明全球都注重製造業的轉型升級。有句話叫作“強者恒強”，有實力、有眼光的企業才會持續地、大力度地進行研發投入。近年來，徐工的效益逐年攀升，研發投入也在攀升。一個企業如果養不起人才，這個企業就要走下坡路；沒有研發投入，也會逐年衰退。現在市場競爭的難度加大，產品推陳出新的速度越來越快，過去幾年才出一個新產品，現在每年一個或者更多。同時，產品個性化、定製化的趨勢越來越明顯，每個人都希望產品適合我和我這個地區的特性，徐工需要加強智能化的製造，加快產品研發的速度，進行產品、技術、市場、經營模式、全價值鏈、全生產環節的創新。隨著信息網絡時代的到來，製造可以全球協同，不一定局限在某一個地區。我們會進一步加大科研投入，以保證企業有持續的生命力和盈利。
記者：目前徐工的國際化進程如何？
王民：徐工正在國內和國外兩個市場開展與國際巨頭的激烈搏殺。國際跨國公司近幾年把很多產品和人員都本土化了，價格對中國用戶也有吸引力，這迫使我們不僅在技術，而且要在市場上進行創新。我們必須走出去，在國際巨頭長期盤踞的國外市場中進行搏殺，這才是一個中國企業必須要做好的事。
最近，美國的一個大型租賃商對我們說，“你們挖掘機的水平完全可以和日本小鬆相媲美，你們的服務超過所有的企業”。這家租賃商開始買了我們100台挖掘機，後來再要100台，搞得在美國的那家著名的工程機械公司很震驚，因為這家租賃商曾經買過他們的產品。我們在巴西建立了一個企業，不是簡單地想獲得巴西的減稅政策，也不是想和中國的企業在巴西搏殺，我們就是要獲取這些國際巨頭的市場。有一位巨頭在巴西市場工程機械產品的年銷售額為30億美元，相比之下中國的份額太少了。我們準備在巴西工廠做出五個品種、二十幾個規格的產品，這對我們的管理是一個考驗。我們在巴西投資2億美元建廠，又收購了德國的施維英，把這兩件事做好，我認為徐工的國際化就基本成功了。我認為德國的技術確實先進，但管理理念、手段還有待改進，現在我們和施維英的另一位股東配合得非常好。
我們的挖掘機公司是5年前組建的，我親自兼任公司董事長，並選了一位好老總，站在巨人的肩膀上，最終實現了徐工挖掘機的成功，這說明後來者不一定總是落後。挖掘機公司始終在“對標”，亦步亦趨地對標，通過學習、思考、實踐、創新，最後開始走自己的道路。巴西的一位客戶說，徐工的挖掘機比小鬆的效率高，還省油，一下買了20台。我剛開始還不相信，問是不是翻譯翻錯了，讓再翻譯一遍。去年徐工70噸的挖掘機在中國市場銷量第一。徐工挖掘機械有限公司總經理李宗現在已經被提拔為徐工集團的副總了，他曾經說過，徐工挖掘機如果晚幹一年的話就找不著北了。晚一年真的很可怕，現在有些當時雄心勃勃的製造商放棄了挖掘機業務。產品定位很重要，徐工挖掘機的定位一開始就是國際化產品，就是中高檔，產品和技術都要緊盯美國公司。
記者：徐工並購德國施維英之後，目前情況如何？
王民：徐工收購德國混凝土設備巨頭施維英公司之後，又在徐州設立了一家合資公司，徐工在兩家公司中的持股比例都是60%。我們想盡快把施維英的技術拿過來，你不成立合資公司，技術是過不來的。可喜的是，今年徐工混凝土泵車的銷量在行業普遍下降的情況下，反而是上升的，而且得到了許多優質客戶。這兩家合資公司產品有差異，德國那邊還是老品牌，徐州這邊生產更符合中國市場的產品。至於銷售份額，我講三分天下就行，不想吃掉誰。
記者：今後有什麽方向？有何想超越的目標？
王民：徐工這次能夠獲得中國工業大獎，全體徐工人都很自豪。比我們優秀的企業還很多，我們很幸運。獲獎對我們來講，更多地還是個起點。在市場激烈競爭、新技術不斷出現的時代，傳統的機械製造業如何能夠超越傳統的競爭手段，采用創新型的手段，這對徐工來說非常重要。徐工已經有一些優勢的產業和板塊，我們要把這些優勢板塊繼續加強和鞏固，並在有市場需求的產業板塊進行探索，包括環保產業等。
隨著市場的變化，我們的目標有所調整，徐工現在有個新五年發展規劃，更加注重產品的技術先進性，結構的創新，效益和質量，而不是簡單地在規模上獲得高速增長。未來企業成功的標誌是品牌在世界有很高的知名度，企業受全世界客戶的尊敬，並能成為中國人的驕傲。
記者：徐工會進入新的產業嗎？
王民：我看現在中國的環境產業比較好，這個市場很大，我正在研究。工程機械這個產業也還有幹頭。今年1~4月份，徐工的幾項重要指標都是正增長，如主營業務收入、稅收、利潤。現金流也開始由負轉正，而且量逐漸加大。(本文來自中國工業報)
