【並購手法】
踩準時點、找對幫手，整合各路資源彰顯身手
從聯想收購IBM時遭遇美國議員“威脅國家安全”反對而陷入困境，到中國鋁業公司在收購力拓集團的臨界點上遭到毀約；從中海油收購優尼科石油公司受阻，到紫金礦業收購英國蒙特瑞科公司遭暴力襲擊……對中國企業而言，海外收購從來都是一場不隻是財力角逐的多重博弈。
而中聯重科十三年前第一次出海就旗開得勝，靠的不是運氣，而是得益於公司從戰略高度上對國際化由來已久的布局，也是從那時起，詹純新帶領著中聯重科開始著手推進技術、資本、市場全麵與國際接軌。
恰好，接下來的十年，也正是中國工程機械企業迅速發展的“黃金十年”。
除了“踩準時點”外，還有市場總結稱，作為一家曾經在世界巨頭麵前像小學生的企業，中聯重科接二連三演繹了跨國收購傳奇，其法寶在於一是打造收購聯合艦隊，二是保持簡單坦誠的溝通，三是精心的準備。
比如2008年在收購CIFA時，中聯重科不是孤軍奮戰，而是集結了數位合作夥伴，如弘毅投資、高盛公司、曼達林基金以及其部分股東；而對CIFA的運作模式，也正是2003年並購浦沅工程機械時，詹純新提出的5個“不變”，即不搞裁員分流、不換領導班子、保留品牌等。
在國際競爭形勢日益激烈的今天，中國工程機械製造行業發展“低穀”時期，中聯重科仍堅持既定地國際化戰略不變，一如既往地展現著中國裝備“走出去”的擔當和責任。
【融合之道】
包容共享注重文化融合，責任規則實現共舞發展
在全球化的今天，當今的世界是開放的能量世界，不再是一個股權所累積的封閉大院。著名的跨國並購“七七定律”就說：“70%的並購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗於並購後的文化整合”，它揭示出了企業文化的差異在並購中的阻隔。
中國企業走出去的心態需要更加敞開。
中聯重科深知其義，因而在製定國際化戰略之時，詹純新就說：“國際化並不隻是產品銷往海外，工廠建到海外，而是通過跨國並購，使中國企業在製度、管理、技術、文化和價值觀上與跨國公司實現高位對接，快速拉近與領先者的距離。”
基於自身在並購之路上的思考和實踐，中聯重科亦總結出了中國企業跨國並購的五項基本原則：包容、共享、責任、規則和共舞。
“包容、共享、責任，實質上是一種放低自己、成就他人的胸懷。中國企業的國際化，需要有這種胸襟，這正是融入國際的新姿態。”在收購CIFA後，詹純新受邀到哈佛大學進行專題演講時如是說。
他一直都在強調，中國企業要實現真正的國際化，首先要本土化，也就是要融入當地文化，做當地的企業，“越是本地化，就越是國際化”，中聯重科正是憑借這種獨有的“中聯模式”，成功地實現了一次又一次的“大舉並購”，實現了其本地化、國際化的發展進程。
【效果體現】
花開全球，跳級發展
著名的企業國際化戰略研究專家、波士頓谘詢公司全球副總裁麥維德認為，中國企業向世界舞台邁進，需要有更多的自主創新和知識產權，但如果沒有更多的全球並購，就不太可能去實現這兩個目標。
中聯重科通過並購英國保路捷，把產品市場一下子拓展到了歐洲及日本，並且通過技術嫁接，迅速占領了我國非開挖式領域絕對市場；而通過收購CIFA，則讓中聯重科搭建了最優的全球供應鏈體係，一躍成為全球混凝土機械行業最大製造商和全球第六大工程機械企業；收購M-TEC公司，則使得其成為全球幹混砂漿領域的第一品牌……
而且所有的並購企業在中聯重科這一平台上，也取得了驚人的績效：在國內，並購後的第一年，浦沅利潤達到2.05億元，超過重組並購前15年利潤的總和；在國際，CIFA被並購後漸入佳境，2012年前三季度創造的利潤幾乎是次貸危機前全年利潤的3倍。
如今整合了不少國際優質資源的中聯重科的對手，已然是發達國家在長期競爭中存活下來的強者，如卡特彼勒和小鬆。
事實上，作為中國工程機械行業的“國際化樣本”，中聯重科實現了與發達市場的資金、技術、管理優勢的對接，並產生了革命性的競爭優勢，這種優勢有可能主導未來十年、二十年的全球市場。(本文來自三湘都市報)
