挖掘機行業步入下行周期，代理商如何破繭成蝶？

2021年11月，挖掘機單月銷售20444台，同比下降36.6%。其中，國內市場銷售14014台，同比下降51.4%；出口6430台，同比增長89%。至此，挖掘機行業國內銷量連續8個月遭遇下滑。前11月挖掘機累計銷量318746台，同比增長7.7%。其中，國內累計銷量258934台，同比下降2.5%；出口銷量59812台，同比增長95.9%。

01拐點已來

圖1  2011-2021（1-11月）中國挖掘機銷量

挖掘機行業3月份單月銷量79035台，再創曆史新高，從4月份開始，國內銷量41100台，同比下降5.24%。

挖掘機2011-2021(1-11月)年銷量如圖1所示，從圖1可以看出：

2011年是我國挖掘機行業銷量的第一高峰，全年銷量達178352台。進入2012年，隨著全球經濟複蘇乏力，國內經濟增速和固定資產投資增速均呈現放緩趨勢，工程機械行業經曆了近5年的持續深度調整，優勝劣汰效應顯現，市場份額集中度呈不斷提高，行業進入漫長的下行周期，2015年挖掘機全年銷量僅56349台，與2011年高峰相比下滑達68.4%，可謂慘烈！2016年下半年以來，國內外經濟企穩複蘇勢頭明顯，受基建投資增速與PPP項目落地執行率提升、設備更新升級的影響，工程機械行業的市場需求回暖，行業步入緩慢複蘇通道，整體盈利水平逐步上升。2018年挖掘機行業突破2011年高點，全年銷量達203420台。2020年，新冠疫情突發，我國政府采取果斷措施，迅速有效控製疫情，推動複工複產；受下遊基建需求拉動、國家加強環境治理、設備更新需求增長、人工替代效應等因素推動，工程機械行業實現快速增長，2020年挖掘機銷量全線飄紅，全年銷量高達327605台。即使在2021年持續8個月下滑的情況下，銷量再破紀錄已成定局。

2011-2021（1-11月）年月銷量如圖2所示：

2011-2021（1-11月）年11年間，每年的3月份銷量均是全年最高，占比較大，2011年3月份44150台，全年占比25%，即使在挖掘機銷量底部的2015年，3月份銷量也達到了11516台，仍占比20%。2019年3月份銷量突破2011年前期高點，單月銷量44278台，占比19%。2020年和2021年3月份連續突破高點，刷新紀錄，銷量分別為49408台和79035台，占比分別為15%和25%。國產品牌市場占有率也從2016年的46%提升到2021年的68%。

圖2(a)  2011-2021（1-11月）挖掘機月銷量變化

圖2(b)  2011-2021（1-11月）挖掘機月銷量

國內挖掘機龍頭企業三一重工挖掘機毛利潤如圖3所示，從圖3可以看出，三一挖掘機的毛利率連年維持高位，從2011年的30%增加到2020年的34.6%，2017年曾達到40.6%的高位，2021年中報披露挖掘機毛利率為31.91%。這也反映出一方麵原材料成本上漲吞噬企業利潤，另一方麵可能也與行業愈演愈烈的價格競爭相關。

圖3  三一挖掘機曆年毛利率/%

從以上數據可以看出，我國挖掘機行業拐點已到，下行周期持續時間仍有待觀察，但如此大的存量市場再期待大幅增長不太現實。

02 多收“三五鬥”，代理商增收不增利

我國挖掘機市場的快速發展，離不開經銷商的努力，在銷量大幅增長的同時，處於市場流通領域的代理商卻在火熱的市場中感覺寒氣襲人。2020年中國工程機械代理商淨利潤分布如圖4所示，從圖中可以看出，2020年26.9%的挖掘機代理商出現虧損。銷量屢破紀錄的同時，代理商盈利明顯與市場表現不符，這也反映了挖掘機價格競爭日趨白熱化，進入2021年這種情況更趨激烈。江蘇力好工程機械有限公司董事長龍輝指出，2021年價格戰從小挖延伸到中大挖，導致中挖機型也出現虧損，大挖毛利下降，同時價格戰、商務戰並舉，代理商虧損比例達到39.2%。通過代理品牌補貼，企業可以正常運轉的占比31.1%，微盈利25.61%，自身盈利僅占比3.66%。

圖4  2020年代理商盈利占比/%

● 一方麵是銷量增長，主機製造企業賺的盆滿缽滿；

● 一方麵很多代理商卻沒有賺到錢，而且大麵積虧損！多收“三五鬥”，增收不增利，豈非咄咄怪事。

03下行周期下的代理商生存之道

落筆的同時，筆者眼前彷佛又出現了2020年在長沙舉辦的挖掘機行業年會，依然是龍輝董事長在提醒挖掘機行業已經出現“堰塞湖”，然而激烈的價格戰猶如穿上了“紅舞鞋”一樣無法停下來。而在諸多非理性競爭因素影響行業的同時，2021年新冠疫情多地散發，原材料成本大幅上漲、物流運輸成本上漲、拉閘限電、開工率不足等加速了挖掘機下行周期的到來。一切都來得似乎猝不及防，又彷佛順理成章。唯一不變的考驗依舊是持續下行的市場周期中相關各方如何生存。是否在經過上一輪洗禮後控製風險，多收並舉還是依舊在“狼”來時隻能聽之任之。存活成為2021年我國工程機械行業的關鍵詞，而這一點對於代理商尤為現實。

北京恒日工程機械有限公司董事長楊馳升認為：

企業做強比做大重要一百倍，代理商所有的業務邊界都應該在自己有實力掌控的範圍內經營。之前深刻的教訓告訴代理商要把價格競爭轉變到提高精益管理、風險控製上麵，降低運營成本、盤活客戶資源。代理商必須把提高運營效率和服務做好，配件和後市場也可以發展成為戰略業務，可以作為獨立的業務跨品牌、跨區域經營，可以走出國門，代理商通過有效的合作，把後市場做到“巨強”、“巨大”。

浙江立洋機械有限公司董事長曹衛國認為：

代理商以整機銷售毛利為主營的商業模式已被顛覆，麵對市場下行周期一定要做好客戶逾期的壓力測試和現金流的預先準備。應該重視存量巨大的後市場配件和技術維修的價值的合理變現。代理商要培養自己的核心競爭力，鍛造自身價值。

華北利星行機械首席執行官羅東認為：

代理商對工程機械行業價值不可替代；代理商有機會在競爭激烈的環境下有可能做得更好。卡特彼勒創立的第一天，就提出了“ACROSS THE TABLE”，之所以會成為全球最大的工程機械製造商，代理體係是其最核心的競爭力之一。因此，在羅東看來，好的代理商體係是培育出來的，這樣的體係對製造商有長遠的價值；代理商應貫徹品牌製造商的戰略，長期持續投入是代理商應有之義；服務收費是對高技能勞動和行業原有價值鏈的尊重。

以卡特彼勒為例，2009年是其遇到的經濟環境最為艱難的一年，所服務的行業遭遇了最殘酷的重創，銷售收入直線下滑。遭受全球經濟危機時，卡特彼勒即刻實施公司的低穀計劃，降低生產水平，並根據縮減的規模相應降低生產成本。公司綜合服務業務則有效緩解了經濟衰退所造成的影響，在2009年全年銷售收入中占比上升至46%。其次，在聚焦內部的同時延伸價值鏈，在2008年末和2009年年初，允許代理商取消訂單，這一舉措幫助代理商清理庫存，降低資產負債，極大降低了代理商的經營風險。把代理商的發展作為一個有機的組成部分；在具體的經營中，完善有效的工具和係統來培養與協助代理商成長和進步。最終成功走出了困境。

《卡特彼勒之道》一書在其中一章中，全麵闡述了代理商與卡特彼勒之間所形成的堪稱“執子之手，與子偕老”的相知、相敬、相融的關係。完善的代理商網絡是卡特彼勒保證占有較高市場份額的主要手段之一。20世紀80年代，卡特彼勒的高層管理團隊得出結論：“代理商網絡可以為公司提供他人難以效仿的競爭優勢。”

工程機械行業深度調整的5年，我們都在為明天能否存活而掙紮。而在持續增長的6年市場中，反倒迷失了方向。北京大學陳春花教授在《價值共生》一書中指出，“在數字時代企業戰略應該怎麽調整？最大的一個調整就是從競爭邏輯轉向共生邏輯。要樹立長期主義的價值觀，因為隻有長期主義的價值觀才讓能夠我們超越變化。”這句話同樣適用於走到今天的我國工程機械行業，競爭雖無處不在，但摒棄內卷，維護行業健康良性發展，價值共生才是麵對下行周期的生存之道！

*本文由中國路麵機械網原創報道