三一集團輪值董事長、總裁唐修國：企業全球化要邁“三步”——出海、立足、共贏

12月13日，“《財經》年會2025：預測與戰略暨2024全球財富管理論壇”在北京通州區舉行。三一集團輪值董事長、總裁唐修國在論壇上分享了三一集團全球化實踐經驗。

唐修國表示，三一集團全球化經曆了三個階段：第一階段從2003年至2012年，公司依托進口的零部件產業鏈生產產品出口，跑通海外銷售渠道；第二個階段從2013年到2022年，公司依托自主場景、知識產權和產業鏈為本地帶來稅收和就業，成為本地受人尊敬、被人接納的公司；第三個階段是從2023年起的未來十年，公司致力於“全球本地化”，從過去向海外推出產品（“授人以魚”），變成輸出解決方案（“授人以漁”）。

結合三一集團出海實踐經驗，唐修國總結了中國企業特別是裝備製造企業，全球化大致都會經曆的三個過程：第一步是出海，膽子大一點，把產品做好；第二步是立足，在產品和技術適應性的前提下，發展好的合作夥伴；第三步就是共贏，契合當地社會發展。

三一集團輪值董事長、總裁唐修國

以下為部分發言實錄：

唐修國：各位領導，各位嘉賓，大家下午好，我是三一集團（以下簡稱“三一”）輪值董事長唐修國，其實我們這代人基本都有一個逐步退出曆史舞台的過程，我非常高興地看到三一的年輕人正在成長，但三一“品質改變世界”的理念不會變，三一全球化就是“品質改變世界”在路上。

三一是一家非常簡單的公司，從1986年初創到1993年進入長沙涉足工程機械領域，到今天我們提出“三化”，即全球化、數智化、低碳化。去年三一在行業相對艱難的背景下，我們還是實現了1345億元的銷售額，實現了100億元以上的利潤。三一整個企業自有資金非常充足，整體做到了存貸比為正。

三一的產業也很簡單，三家上市公司，分別是：三一重工，2003年上市，它的核心業務就是工程與建築裝備；第二家，三一國際，它的核心業務是礦山與物流裝備；第三家，三一重能，風電與新能源的業務。我們一方麵為三個生態提供裝備，另一方麵也逐步為三個生態提供係統的解決方案。其中三一有大量的產品在全球數一數二，或者全球前列。

三一是源自湖南的企業，我們出海策略源於湖南曾國藩先生的“結硬寨、打呆仗”。具體可以總結為三個階段。

第一個階段，2003-2012年，我們依托進口的零部件，生產產品出口，同我們的合作夥伴特別是客戶能擁有共同的理念，讓他們更快地接受來自中國的裝備。我們布局美國、德國、印度、巴西、印尼，收購德國普茨邁斯特，並且同帕爾菲格建立了合作關係。我們在出海的路上增加了全球化與本地化的底色。在這個過程中，我們還抓住了全球救援的機會，來拓展公司的品牌。我們花了十年時間，才做到海外銷售100億元（人民幣，下同）。

第二個階段， 2013-2022年，憑借自主的場景、自主知識產權、自主產業鏈為本地帶來稅收和就業，讓本地接納三一，成為本地的優秀公司。所謂的自主場景，中國改革開放幾十年，特別是麵向發展中國家，他們迫切需要能源、基建設施和住房這些產業，我們的解決方案比他們過去歐美輸入的解決方案更加“接地氣”。第二是知識產權，出海過程中不能因為知識產權而出現問題。第三是產業鏈，比如在印度，如果沒有印度產業鏈支撐的話，三一印度公司製造的產品根本就不會有競爭力。所以我們成為海外的本地化公司，讓海外能夠接納我們。這個階段叫做立足，花了十年時間，我們海外銷售額從100億增加到了400億。

第三個階段，2023年之後的未來十年，我們提的是全球本地化，意味著三一將從一個純粹的裝備製造公司，逐漸成長為我們期待的工業技術公司，並且成為ESG的典範。今天我們提出的全球化、數智化、低碳化，這“三化”並不僅僅是在海外做生意，而是數智化和低碳化一並賦能我們走向海外，從過去我們向海外推出產品——“授人以魚”，變成輸出解決方案——“授人以漁”。我們預計海外銷售額今年將達到650億元，占總銷售額接近50%，但海外利潤占比會超過50%。

如何抓住機會樹立品牌？我這裏講兩個故事。一個就是2010年三一參與智利礦難的救援，當時有33位智利礦工被掩埋到700米深的地下，三一的裝備非常完美地完成了這次救援，這次救援還被好萊塢拍成了一個電影叫《地心營救》。這次救援獲得了我們國家領導人在訪問智利的時候署名文章的褒獎，他說“中智兩國人民素有守望相助的傳統，中國機械設備製造企業積極參與，為營救33名礦工作出了貢獻”，這裏的機械設備製造企業，說的就是我們三一，這也是中國第一次有重型裝備參與到海外救援。

第二次是在2011年，我們給日本福島核電站提供了一台66米的泵車，成功地控製了核電站的溫度，成功地為它降溫，避免核電站事故的進一步擴大。這次事故救援非常成功，所以中日友好21世紀委員會日方的負責人西室泰三先生和中方的負責人唐家璿先生都到了公司表示感謝。

兩次救援有一個共同的特點：要麽是一次成功，要麽是二次傷害，我們非常幸運，我們在兩次救援過程中都取得成功，所以三一的品牌特別是重型裝備被全世界接納，同兩次大的救援分不開。

全球化的過程中我們也麵臨機遇和挑戰。比如2012年我們收購德國普茨邁斯特——當時全球混凝土泵車銷售占有率45%的公司。我們在收購的時候快速決策，完成了“龍象共舞”，並且在我們收購之後保持它的品牌，全球市場以普茨邁斯特優先。這種做法，得到了普茨邁斯特工會、德國工會和歐洲工會的認同。

當然，也存在非常大的挑戰。比如2009年我們去美國發展風電，2012年發生了一起訴訟。CFIUS（美國海外投資委員會）以莫須有的名義叫停了我們的這次投資。盡管我們的訴訟沒有失敗，但訴訟之下也沒有贏家。

三一的全球化總結起來，我們叫做“全球本地化”，我們提出“集團主導、本地經營、服務先行”。我們希望在2035年，從2023年之後的未來十年，希望進一步發展達到海外千億的目標。很多人講，按照現在三一的增長速度，實現這個目標並不難，其實難度還是非常大的。還有五件事情，我們要紮實推進。

第一是本地化的研發，這是核心，本地化的研發才能真正了解本地的需求，為本地提供有競爭力的產品。第二是本地化的製造，三一擁有全球化的工廠，今天三一的製造已經開始基於互聯網平台“Make in Internet”，我們會輸出燈塔工廠的模式，推進本地化製造，同時也把中國製造的優勢保留下來。第三就是本地化運營，當然最重要的就是深耕本地市場。第四是本地化的團隊，今天三一有一萬名全球化員工，銷售和服務人員的本地化率達到70%。最後是本地化的文化，要和當地建立長期的信任。

小結一下，在我們看來，作為中國企業特別是裝備製造企業，它的全球化也許都會經過三個過程。第一步是出海，膽子大一點，把產品做好一點，隻要產品和技術有被本地接納的適應性，這一步就可以直接走成。

第二步是立足，要在當地立足，不僅要有好的產品和技術，還要有好的合作夥伴。

第三步是共贏，共贏一定需要長期耕耘。我們秉持的理念就是“不出海、就出局”，三一全球化一直在路上。

三一的全球化不是一種倒逼，從研發角度，我們麵向全球80億人開發和設計產品；從供應鏈角度，我們在各地在本地化過程中一直堅持本地的零部件優先；從製造角度，我們要進一步在全球發展本地化的製造工廠，在發展的同時，要用“Make in Internet”的模式，把中國製造的優勢繼續保留和發揚光大。從營銷和服務角度，盡可能的利用本地團隊，服務本地市場。

共贏離不開長期主義。其中，最重要的是如何提出契合當地發展的規劃。每一個國家都有每個國家發展的規劃。很多國家把裝備看得很重，哪怕有些非常富裕、資源非常豐富的國家，他們也反複強調裝備是工業的“脊梁”，沒有裝備製造的強大，他們隻能成為富裕的國家而不會成為強大的國家。因此，當前這個階段，三一如果離開了全球化，我們的利潤要減少60%，不出海就有可能出局。

最後我熱烈歡迎各位蒞臨三一指導並且交流合作！

三一在全球化已經有了一個版圖，尤其在裝備製造業，我們有這麽多的基地——在全球有16家海外工廠，業務已經覆蓋了超過180多個國家和地區，我們每年向全球提供超過30萬台套的裝備，特別是在110個國家三一產品成為當地第一品牌。過去六年我們的海外業務複合增長率達到接近40%，特別是“一帶一路”沿線國家給我們貢獻了75%的海外銷售額。

三一非常期待同行業以及跨行業合作，剛才我聽到各位演講嘉賓，海信、TCL都是我們學習的榜樣，未來在全球化、數智化、低碳化上，中國應該有為人類命運共同體做出更大貢獻的情懷，帶著情懷走向全球。

再次感謝《財經》媒體的邀請，謝謝大家！

來源：財經網