“中联”的英文标志是“Zoomlion”，意为“呼啸的狮子”。但是，中联重科却是一个厚朴、低调的企业，其掌舵人詹纯新也是一个沉稳而内敛的雅士
1992年，中联这头“狮子”刚刚出生时，孱弱得像只猫：8个人，50万元。但狮子就是狮子，在随后的十五年间，它一步步强大，除了在国内打下大片江山外，还在国际上纵横驰骋。世界机械行业巨头卡特彼勒惊呼：大洋彼岸有头真正的“狮子”。
2008年初，《新财经》记者赴长沙采访詹纯新时，中联的销售额已近150亿元，14个亿的净利润成为行业最高，而且全部是主业产品收入增长。目前，中联混凝土机械已与三一重工不相上下，环卫机械稳居国内第一，工程起重机也坐二望一。
吞噬同类壮大自身
十五年间，中联成就了从“50万”到“150亿”的成长神话。在国内外合纵连横，鲸吞一干企业是中联迅速壮大的原因。“并购是中联的强项”，詹纯新对此评价也很认同。
“并购是企业迅速做大的最好途径，现在是在中国市场收购的最好时机，因为成本很低。”詹纯新对并购已经有了丰富的经验。据悉，中联对黄工(陕西黄工工程机械)的收购已基本完成，而南方路机则可能成为下一个目标。
当然，他并不满足于仅在国内收购企业：“我们想做国际化企业，一定要去国外并购，虽然我现在还操作得不是很好，但一定要走这条路。我相信2009年、2010年肯定可以走出一条路子，我经常在思考。”
詹纯新表示，即便是国外市场上的二、三流品牌，他也愿意收购。因为这些品牌大都是由一流品牌裂变出的人在做，一流品牌的某些技术也移植过去了。
当然，“我也想收购一流企业。我和一个世界一流企业老板聊天，说我想收购他。那个老外出了个天价，我说价钱高了点，但可以谈。老外吓住了，说开天价就是不想真卖。我说既然你开价，就可以谈。”
“也许有一天，我可能真把他收购了。中国企业就要有这个信心，要有这样的气概。”
当然，詹纯新也不是为了收购而收购，“我为什么热衷于去收购企业，去挖掘它的潜力？就是因为企业需要时间的沉淀，做企业绝对是堆积效应，这是不可替代的。”
对于收购对象，詹纯新却很感性，“要看对眼”。比如对黄工，“十有八九的人都对我说不好，我就是越看越好。看一个人或企业要看它独特的气质，要把它的特点挖掘出来。”
并购黄工后，中联让其继续生产推土机、挖掘机，充分发挥其既有优势。詹纯新说，“我们将马上投15个亿到黄工发展推土机，更好地发挥出这个企业多年的积淀和底蕴。”
两大“怪招” 凸显并购胸怀
其实，并购整合对中国企业来说几乎快成“家常菜”了，但詹纯新却做出了新意。翻开中联的并购史，让我们佩服的并不是他收购了多少家企业，而是中联将这些企业于“润物细无声”中融入了自身，在润泽中将这些企业融合成了一个牢不可破的整体。
詹纯新一步步地向着自己的目标迈进，在悄无声息中完成了对行业资源的整合。当然，在收购整合中他也遇到过一些问题。
中国工程机械行业至今最大的一笔并购，即中联对浦沅的收购当初差点胎死腹中，詹纯新说：“开始时，总认为是我并购你，你要听我的，只想要浦沅最精华的部分，结果没有谈成。第二年，我想，并购的目的是大家一起做事，于是拿出了另一个方案。”
结果，中联提出以浦沅在长沙的优质资产为主，成立一个单独的股份有限公司，由中联重科出资收购使之成为全资子公司，浦沅其余资产全部打包进入集团公司。正是这种胸怀获得了浦沅的认同。
詹纯新告诉记者：“在并购后，我们和浦沅的领导班子见面，向他们提出了五个不变”。其中的两个不变是不搞裁员分流，不换领导班子，这是詹纯新有违常理的两手“怪招”。
“怪招”一：在中联并购中，不搞裁员分流。裁员，几乎是所有企业并购对方后第一件要做的事，但詹纯新不做。他对并购企业推行全员竞争上岗，对暂时达不到上岗要求的职工，设置了“培训岗”。在三年内，除每月享受社保、医保、基本工资外，还为他们提供培训机会，为再次竞争上岗提供条件。现在，原来浦沅的员工95％以上仍然留在中联工作。
“怪招”二：不派“工作组”，不换领导，原来的“一把手”还是“一把手”。许多企业并购后都会派出自己人执掌企业，詹纯新认为，“如果你派个领导过去，由于情况不熟悉，可能会造成不稳定，稳不住，就谈不上发展。”不仅并购之初不换领导，就是事后，詹纯新也不进行人员清洗。原浦沅高管殷正富、郭学红等至今仍在中联集团担任要职。
詹纯新将自己的并购经验总结为四点：胸怀、文化、愿景、制度。他尤其强调，“并购的胸怀最重要！”
