由一个国家级建设机械研究院8名工程师、借款50万元创立的小公司，19年间连续实现年均复合增长率超过60%；先后成功主导9次跨国界、跨地域的重组并购；从创立时年均收入不足300万元发展到2010年收入超过300亿元、净利润46亿元、拥有3万多名员工、全球排名第8的工程机械跨国公司，中联重科高速成长的背后深深打上了国际化的烙印。
“中央提出企业‘走出去’是完全正确的选择，中联重科就是要通过‘走出去’成为一个世界级企业。”中联重科董事长詹纯新这样说到。
靠收购
中联重科成为国际化企业的“种子”，萌芽于10年前。当时，中国工程机械还是一个区域性产业和品牌，刚刚登陆深交所的中联重科已开始酝酿一个蓝图，那就是力求实现企业从产品、技术到资本市场全面与国际接轨。2001年11月，中联重科收购英国百年老店――保路捷。通过这次收购，中联重科把产品市场一下拓展到了欧洲和日本，并且迅速将技术进行嫁接，占领了我国非开挖领域的绝对市场。
如果说10年前收购保路捷是小试牛刀，那么3年前并购意大利CIFA公司就是中联重科的一个大手笔了。
2008年9月，中联重科携3家战略投资伙伴，共同以现金收购方式获得全球排名第三的混凝土机械制造商――意大利CIFA公司100%的股权。中联重科通过以小吃大，一举成为全球最大的混凝土机械制造商，迈出了企业国际化的关键一步。
在詹纯新看来，收购CIFA和其他国内企业在国外开设海外工厂有着本质上的区别：一方面，立足了国际市场和技术开发的最前沿，解决了中国的工程机械产品很难进入欧美市场的门槛；另一方面，在欧盟实施贸易壁垒的时候，作为欧盟国家的企业却可以大大方方地规避贸易壁垒带来的阻隔。除此之外，还可以运用欧美企业多年建立的信用体系赢得市场的广泛信任。
靠融入
自中国加入WTO后，中国企业加快了“全球化”的步伐，但是留下的教训却也很多。
2004年，TCL开始大举迈向海外市场，1月并购法国汤姆逊，组建合资的TTE；6月收购法国阿尔卡特，组建TCL阿尔卡特移动电话有限公司。然而此后的3年，巨亏成为TCL最伤痛的记忆。
2004年，上汽集团以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。然而5年后，2009年2月，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。
回顾这些失败案例，可以说，是国内企业迫切希望在国际同行里做出成就的心理，导致了这些收购行动逐步演化为一个惨烈的经营败局。然而，中联重科又如何走出这一“怪圈”？
中国企业海外并购，首当其冲的是文化差异的冲击。詹纯新的解决之道是“包容”，他认为作为一个“外来物种”，中国企业只有尊重理解所在国文化，改变自己，才能融入当地人文，缩短文化差异造成的心与心之间的距离。
收购容易整合难，业界人士形象地把这一状况比喻为举行婚礼与经营婚姻的差异。詹纯新确保联姻成功的方法是“共享”，通过建立利益共同体，实现共同发展。
并购初期，由于CIFA员工感到前景茫然，双方整合出现困难。找到问题所在，中联重科及时托出CIFA的发展愿景，并对骨干团队实施股权激励，结成利益共同体。其效应立竿见影，双方供应链、研发、市场网络迅速整合，产生巨大的协同效应。数据显示，并购后的中联重科股东收益回报率远远高于国际同行。
跨国企业当地化，必然要承担相应的社会责任。签订协议时，正值全球金融危机爆发，中联重科通过意大利媒体郑重承诺：保持原管理团队和员工队伍稳定。危机期间，没有一名意大利员工被辞掉。这种信任和责任意识获得巨大回报：面对同行的邀请，CIFA没有一名骨干员工流失，管理团队甚至主动减薪，自筹资金为公司增资，和公司共命运。这种状况在危机时期的意大利极为罕见，在当地产生了巨大的社会影响。
