“由于工程机械行业发展的周期性，我们必须对逆境带来的挑战有所准备，这是我们战略计划中很关键的一部分。”在卡特彼勒内部，每个部门都会准备相应的未雨绸缪方案，这已经成为公司的标准流程，以帮助公司更快更好地应对变化，采取有效行动。“当时我们确实考虑到了世界经济深度衰退的情况，并且也敦促所有业务部门谨慎思考。”这种未雨绸缪的战略使得卡特彼勒在经济低迷中受益匪浅，成为第一批从危机中恢复过来的企业。
全球经济未来的宏观趋势是，新兴市场正在经历大规模的城市化进程，其增长速度是经济合作与发展组织国家的2至3倍。在新兴市场的推动之下，卡特彼勒也保持了持续增长的态势，并正在中国及全球其他地区投资扩大生产。“我们密切关注世界经济的变化，以便了解是否需要执行未雨绸缪的计划。有时经济转机的到来也会相当突然，正如我们需要为极端波动以及全球经济深度衰退等困难情境做好准备一样，我们也要将向好的因素考虑到战略中去。”
胜在精良运作
并购比赛洛斯是卡特彼勒迄今为止最大的并购案，作价约88亿美元。加之诸如收购MWM等的并购，在卡特彼勒“坚持并购”的背后是强大的资金支持。对此莱普毫不担心，他表示卡特彼勒的投资和运营能够产生大量现金流，支持后面的并购和投资。
除了运营过程中产生的现金流，卡特彼勒同时利用商业票据、长期债券，或者发行股权提供资金。对非战略性资产的剥离也是资金来源之一。在卡特彼勒的商业模式中，融资伴随设计、制造、物流存在于各个市场之中，以支持当地公司的发展。2010年11月，卡特彼勒首度在香港尝试发行10亿元票息为2%的两年期债券；2011年7月，卡特彼勒第二次发行离岸人民币债券，总额定为人民币23亿元。
在跌宕起伏的世界经济和变化莫测的商业环境之下，让卡特彼勒和莱普可以稍舒一口气的是其引以为豪的由精良运作而带来的夯实内功。作为在2001年第一家在全球范围启动六西格玛的公司，卡特彼勒已经利用六西格玛管理成为一个低生产成本的制造者。与大多数尝试六西格玛管理但最后无疾而终的企业不同，卡特彼勒在实施的第一年获得的效益就超出了实施成本，而且大部分领导都参加了黑带培训项目。
目前，六西格玛已经嵌入了整个公司的文化之中。“六西格玛为完善流程提供了框架，”莱普表示公司一直在利用六西格玛的严谨方法论改进现有的流程和评估新的项目，最近运用的项目包括运营资金管理，现金流优化和降低资金成本。“我们正在全公司范围内努力控制生产成本，提高生产效率。”
卡特彼勒的财务包括传统的财务服务、现金管理、利率、外汇风险管理和运营资金管理。负责卡特彼勒机械和电力系统的财务总部设在伊利诺伊州皮奥里亚市，负责卡特彼勒金融产品的财务总部在田纳西洲的纳什维尔市。美国之外的卡特彼勒区域财务中心包括欧洲的卢森堡和日内瓦，亚太区的新加坡。零售金融租赁服务由卡特彼勒金融服务公司向全球提供。“现在每个业务都能产生充沛的现金流，能够支持业务的发展和投资。”
作为总裁兼CFO，莱普除了负责财务之外，金融服务、人力资源、全球信息服务部门、全球采购和金融产品部以及战略和业务发展、公司审计和投资者关系等众多部门也在其职责范围之内。
虽然非常繁忙，但是莱普还是争取平衡对每一部门投入的时间，“就像任何领导者一样，很高效地工作。”在卡特彼勒总部有一个制定战略的团队，这确保了莱普有充裕的时间和机会更为合理的分配资源。“例如我们在2010年定制五年计划时，我要确保公司的资产负债表和这个计划相匹配，能够保证战略的执行。”无论如何，莱普认为首要的还是财务一定要理解业务。
角力中国市场
在今年高通胀、强紧缩的情况之下，整个机械制造行业的产量和业绩都受到了不小的影响。莱普表示这对卡特彼勒确实也是一个挑战，但他更愿意将这看成是一个积极的信号。“对于整个行业来说，行业不景气使得所有的企业都有机会和时间停下来进行一些反思，毕竟工程机械制造行业的发展是有周期性的，不会一直好下去。”
