CIFA是一家成立于1928年的家族企业，主营产品包括混凝土搅拌站、运输车和混凝土泵等，2007年的营业收入达到了4.7亿美元，主要业务分布在意大利和欧洲。当时其混凝土搅拌车和混凝土泵送机械车在意大利分别拥有80%和70%的市场份额，在西欧有23%和20%的市场份额，东欧有15%和20%的市场份额。
作为国际一流的混凝土机械制造商，CIFA拥有知名的品牌，全球化的销售网络，领先的技术工艺，优异的产品质量，完善的售后服务。与行业竞争对手相比，CIFA是唯一的能够全面提供各类混凝土设备的提供商。
尽管CIFA的财务状况和盈利水平一直不错，业绩也连续多年保持25%以上的增长，但作为单一产品的龙头，CIFA希望能跟一家产品线更广泛的企业合作，以获得更大的发展。
蓄势待发的中联重科恰好具备了这样的条件。多年前就有意“走出去”的中联重科获知这一消息后，立即着手准备并购，并聘请了国际知名投行财务顾问。但并购竞争激烈 ，全球范围内20多家机构参与项目的争夺。
最后，国内最大的竞争对手变成处于同城的三一重工，泵车当时也是三一的重要业务，一场争夺CIFA 的“泵车之战”也由此在两家中国企业间展开。最终，中联重科联手弘毅投资、高盛和曼达林基金，以总额5.11亿欧元全资收购CIFA，中联占股60%，率先打开了欧洲市场的大门。
中联获胜的原因主要有两个，一是率先获得“路条”；二是文化理念上更受CIFA钟爱。
所谓“路条”，与国家发改委2009年6月发布的一则《关于完善境外投资项目管理有关问题的通知》有关，要求“有关企业在项目对外开展实质性工作之前，即境外收购项目在对外签署约束性协议、提出约束性报价及向对方国家(地区)政府审查部门提出申请之前，境外竞标项目在对外正式投标之前，应向国家发展改革委报送项目信息报告，并抄报国务院行业管理部门。”
“路条”的出台有两个初衷，一是为帮助企业规避海外投资风险；二是为避免同一个项目多家中国企业争夺从而恶意抬升价格，损害国家利益。按惯例，同一海外项目若有一家企业率先获得“路条”，其他企业几乎再难拿到。
谈判时，中联重科从自身企业文化出发，向CIFA作出了“123”承诺：“1”是中联和CIFA是一个家庭；“2”是两个品牌，即中联和CIFA同时存在；“3”是三个基本原则，即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。这使CIFA对中联文化有了更多认同。
据记者了解，当时没拿到“路条”的三一并未主动退出，且参与了报价，报出的价格也比中联高出许多，但CIFA并未动心。原因在于，当时CIFA的管理层持有股权，他们本着对公司负责任的态度，认为当时三一的企业文化和经营理念不符合其全球化布局和国际化战略。与价格相比，他们更看重并购企业的综合实力。
之后，三一向中联提出，愿以1亿欧元为代价，购买中联的并购资格，在该要求未获同意后，三一又赶在竞标前连续给中联发送多封信函，希望借中联介入该项目，双方进行联合收购。据相关报道，中联方面当时没有断然拒绝三一联合收购CIFA的要求，双方还就此进行过协商，但最终没有谈拢。
两年后的2010年11月，三一重工总裁向文波与中联重科副总裁郭学红就并购CIFA的价格是否偏高公开发生口角。向文波率先提及中联当年并购CIFA价格过高，郭学红回击时爆出当年三一出价更高并试图以一亿欧元买断中联并购资格的内幕。向文波事后给中联写了一封道歉信，风波才得以平息。
此后几年，三一在国际化路线上采取海外建厂的模式，中联则在完成首单海外并购后开始了大刀阔斧的跨国文化融合与业务整合之路。
三年后国际化修成正果
弘毅投资总裁赵令欢谈到收购CIFA时说过，成功签订海外并购协议只是万里长征第一步，重要的是如何经历“三年之痛”，和如何度过“七年之痒”。
事实上，中国企业海外并购失败的例子比比皆是，而成功者却凤毛麟角。对于竞争性行业来说，尤其如此。文化冲突是海外收购后的最大难题。著名的“七七定律”就这样揭示出企业文化的差异在并购中的阻隔：“70%的企业并购会因为种种原因失败，而其中70%失败于并购后的公司文化整合。”
这个时候，中联重科多年来积淀的以“至诚无息，博厚悠远”为核心理念的企业文化显现出了强大的作用。中联一直认为，“至诚”，就是要树立正确的市场“义利”观，奉行“产品等于人品，质量等于道德”的原则，将企业利益和社会责任结合起来，合理兼顾国家、集体和个人利益。
在该核心理念统领下，中联又形成了“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品”的文化体系。这些带有强烈东方色彩的文化在中联与CIFA的文化整合上发挥了意想不到的作用。
中联先是通过引进共同投资人形成“文化缓冲地带”，用40%的股权空间换取三年的整合时间，从而使两家存在巨大文化差异的企业可以渐进地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。
在这几个共同投资人中，弘毅投资是中国最早的本土基金之一，其掌门人赵令欢是联想收购整合IBM的操刀人之一；高盛作为全球最大的投资银行，在投资管理方面经验丰富，资源很多；而曼达林则是有中意两国政府背景的意大利本土基金，这样的组合既熟悉中国和意大利文化，又具有国际视野，可在融合前期有效缓冲文化和理念的冲突。
一位QFII人士曾用“优雅的结构”来形容詹纯新这个布局，认为其“充分展示了詹纯新先生的智慧和谋略，将收益放大到整个企业，充分地调动和利用了各种资源”。
与此同时，中联一改其他企业对被并购重组企业大换血、大甩卖的休克模式，不断消解“并购后遗症”，使并购方与被并购方、当地政府实现了最大化的效益共赢。
业务方面，中联非常注重技术的融合，据中联副总裁何文进介绍，中联收购后将原来的混凝土公司与CIFA合并成立国际公司，双方的研发团队合并，让CIFA研发总监担任国际公司一把手。
并购三年后，詹纯新谈起当初的并购时仍感叹：“事实证明，中联重科当时并购CIFA是多么的明智”。这桩当时在全球范围内引起轰动也有过争议的海外并购，终于以事实向外界给出了答案。
“目前来看，CIFA结合了国内低成本和高性价比的制造优势，而中联得到了CIFA先进的技术和工艺，并充分利用其海外网络获得更好的采购渠道，使产品成本降低，合同灵活性增强。”何文进表示。
中联因此赢得的荣誉不计其数。2011年1月，詹纯新获得由意大利总统纳波利塔诺亲自颁发的“2010年度莱昂纳多国际奖”，表彰他在中意经济合作中做出的重要贡献，这也是中国企业家首次获得这一国际奖项。此后不久，詹纯新受邀到哈佛大学进行专题演讲，2011年又被评为“CCTV中国经济年度人物”。
而中联并购后推出的一款融中联和CIFA两个品牌技术之长的新一代混凝土泵车还一度获得中国工程机械行业的最高奖项“金手指”奖。
在哈佛演讲中，詹纯新用“包容、共享、责任”三个词概括中国企业海外并购的体会，并结合中联与CIFA在融合过程中发生的故事，对此作了阐述。
他认为，包容就是尊重、理解和主动适应。中西方文化差异会成为企业国际化发展的障碍,清除障碍最需要的是包容。共享意味着坦诚和开放，合作与共赢。国际化不是经济殖民，不是文化殖民，而是要在共同的愿景下建立共同的利益体，实现共同的发展。责任意味着企业在国际化中，要在当地做一个好的企业公民，要在企业承担应尽的责任。
“包容、共享、责任，实质上是一种放低自己、成就他人的胸怀。中国企业的国际化，需要有这种胸襟，这正是融入国际的新姿态。”詹纯新此言赢得了听众热烈而持久的掌声。
国际化新征程
经历20年发展，有着10多年企业收购历史，又在海外并购浪潮中成功博击了四年的中联重科无疑已迎来了国际化的新征程。稳步推进海外并购的同时，中联还进一步扩大了国际化战略的内涵，将目光投向国际资本市场，并从国际市场上融资发债。
继2010年年底发行H股成功募集150亿元港币之后，今年3月28日，中联重科又以6.875%的低票息成功发行4亿美元5年期债券。
此次美元债发行成功，标志着中联已真正迈进国际资本市场，并改变了国际债券市场中国非央企企业长期受困于高息债的局面。
据中联债券承销团队介绍，由于对经济前景不确定性的预期，国际债券市场投资者变得十分谨慎，中联5年期投资级别美元债能够受到国际投资者追捧，主要得益于公司的稳健增长和优秀的财务指标，是国际投资者对中联重科管理团队和企业信用的高度认同，也为国内企业进军国际资本市场树立了新标杆。
按“十二五”规划，到2015年我国工程机械行业的销售规模将达到9000亿元。商务部部长陈德铭不久前在全国商务工作会议上也表示，将“鼓励有实力的企业在全球范围内投资并购、整合资源，培育国际知名品牌。”
普华永道的报告显示，2011年中国企业海外并购交易数量和金额均创纪录，交易数量207宗，金额达429亿美元，进入2012年，中国企业并购势头将更加猛烈。从争夺国内市场，到角逐海外并购，中国工程机械行业近年也是渐入佳境，越走路子越宽。
工程机械行业未来广阔的空间，国内有关政府的激励，都召唤着中联重科要在新的征程中不遗余力地继续深耕国际化战略。围绕国际化战略，中联提出了“融合创新，全球市场”这一独特的发展模式，并确立“核裂变”战略。
“中联正推进以‘企业主体中间裂变，产业链上下延伸’为核心内涵的‘核裂变’战略。 力争在2015年，实现30%的产品以自主品牌销往海外，实现企业技术、市场、品牌、资本与国际的全面对接，进入全球工程机械行业的前三名。”中联重科董事长詹纯新表示
