整合过程顺利，具体问题具体分析
“1+1>2”作为执行标准
目标已经确定，蓝图已在眼前，研发、营销、商务上的整合随即展开。中德研发精英开始密集往返于埃尔西塔与长沙之间；双方在海外各大市场的营销资源也旋即被快速梳理，并摆在了双方商谈的会议桌上。
大象公司厂区一角
6月中旬，来自三一泵送事业部的研发工程师姚震与谭义去到德国大象总部“取经”。经过半个月的接触，德国同事严谨的做事态度以及大象工人高超的制造工艺给他们留下了深刻的印象。
“他们做项目的整个流程更科学、更合理，并看重系统性，从根本上解决问题。”姚震说起自己的德国之旅，很是兴奋，他坦言，大象的研发经过了几十年的技术沉淀后，其产品近乎完美，不愧是混凝土机械的顶尖企业。
谭义也表达了同样的观点，但他也告诉记者，相互学习也并不总是一帆风顺，“最大的障碍是沟通问题。语言的沟通给我们的学习造成了一些障碍，当然还有一些考虑问题的方式方法。”
“当时我们带着一个部件研制过程中出现的难题请教德国同事，希望他们提供一些同类部件加工制造的图片，想一探究竟。但是大象的工程师则希望系统了解这个产品加工、制造的整个过程，然后和我们讨论，给出他们认为最合理的解决方案。”
就在泵送事业部把一拨拨研发人员有序送往大象学习的同时，担负海外销售的泵送国际部也忙得不可开交。在这几个月里，他们的一个重要任务就是，在海外市场以大象为主的方针下，怎样配合大象，完成双方营销资源的有效整合，从而达到1+1>2的效果。
早在今年4月，三一与大象完成交割时，双方就整合问题明确了两点：首先，普茨迈斯特将保持经营上的相对独立性，同时，其总部埃尔西塔被确定为三一除中国以外地区混凝土机械业务的全球总部；其次，大象CEO诺伯特•肖毅及其德国团队将负责完成对中国以外全球混凝土机械业务的整合，并与三一共同发展中国市场。
但在具体执行的过程中，远没有那么容易。
泵送国际一名负责人告诉记者。在海外各大市场，大象与自己的代理商打了几十年的交道，建立了深厚情谊，渠道相对成熟。如果三一恰好在这些国家有自己的销售资源，这就需要我们做出让步。但有些地区，经过多年的积累，三一产品的销售与服务可能更占优势，这又是另一回事了。
“具体问题具体分析。”这名负责人反复强调，在营销的整合上，我们更为小心翼翼，这也需要双方更为耐心的沟通与配合，“总之，我们的目标就是要做到1+1>2。”
整合效果总体良好
全球第一品牌优势显现
“目前，我们整合的效果总体良好。大象上半年销售额同比增长了10%-15%，随着优势互补效应的逐渐显现，我相信，下半年，大象还会有更好的表现。”三一驻大象首席联络官蒋向阳告诉记者。
实际上，当三一并购大象的消息在年初传出时，中德两国上下无不看好这一强强联合的美好姻缘。但同时，也有不少人在嘀咕：“并购后，双方管理层是否能有效协调，完成互补整合？”
“经过半年的运作，大象的销售业绩强有力地证明了三一与大象的整合取得了良好效果。这也给中国工程机械行业类似的并购整合树立了榜样。”一位观察家分析道。
更为重要的是，有效整合进一步强化了“全球最大的混凝土机械制造商”与“全球混凝土机械第一品牌”的叠加效应，实现“1+1>2”的协同、快速、健康发展。
数据显示，今年1-6月份，三一重工所有产品出口同比增长翻番，在完成对普茨迈斯特的并购后，其业务增长超过10%。
随着三一与大象的优势叠加效应进一步显现，就连德国著名管理学家赫尔曼•西蒙都无不称赞：“以前没有人敢想象中国企业能在短期内成为某领域的全球主导者，然而三一重工——这家来自中国长沙的公司却以其高质量的产品实现了这个中国企业的世界梦。”
