日本企业有非常明显的优势：国际顶尖的制作工艺与技术、高素质、高忠诚度的员工，这些都是吸引中国企业投资、并购的因素。
然而昂贵的土地费用、高额的人工成本与税收、排外的市场……这些因素让中国企业在日本经营殊为不易。赴日企业如何实现日本的本土化，实现良性的消化与输出管理，正成为摆在走出企业面前的一道难题。
在长野工业株式会社副社长李志勇看来，要想真正吸收日本企业的技术，一定要把日本企业整合融入集团公司。
并购容易整合难
并购本身从来不是难事，困难是如何真正把日本企业变成集团公司的一部分。
2011年年末，京城重工收购了日本长野工业株式会社，成为其控制人。“这一年半的时间我们都在消化整合。”李志勇对记者说，并购本身从来不是难事，困难是如何真正把日本企业变成集团公司的一部分。
技术出身的李志勇明白，日系技术在国内工程机械行业的重要地位，“日系技术一直是国内的主流产品，核心部件60%~70%源自日本技术或者原配件。”
曾几何时，北京国资委下辖的京城重工也是此行业的一线龙头，随着21世纪前几年的城市变迁，京城重工逐渐撤出了工程机械行业。当京城重工再次规划回归这一行业时，工程机械行业已经盘踞着三一、徐工、中联等庞然大物。
“所以我们需要从技术源头上突破。”李志勇说。因此，当得知1968年成立的长野工业寻求新股东时，京城重工马上递上了标书。“这虽然是一家中小型公司，长野工业在小型挖掘机以及高空作业平台上都有着独特的技术产品，而且在欧洲有着自己的销售渠道以及品牌认受性。”李志勇说。
在并购阶段，京城重工并没有遭遇太大的挑战。“首先是对方有意愿引进中国公司。”长野工业株式会社财务部长刘洪兴表示，当时由于股权债权问题，银行等金融系统已经进驻该公司，银行希望能为该公司找到一个愿意长期经营的买家。
因此双方一拍即合，即使在最困难的融资问题上，京城重工利用中国银行的“内保外贷”业务，顺利筹集到并购所需资金。
人力资源整合最为关键
中国股东进驻后会发现，除了一本烂账外，可能还要面对人力资源上的“老弱病残”。
真正问题是成功并购后，京城重工发现经过多年的亏损及经营不善，长野工业由高峰期400多名员工锐减至130人，而且人力资源的构成并不理想。这也是中国企业“走进”日本企业后的普遍现象。按照日本企业主的理念，要不是无路可退也不会寻求买家。这些企业往往长期亏损，十年、二十年的经营不善，让一些有能力的职员早已提前撤离。因此中国股东进驻后会发现，除了一本烂账外，可能还要面对人力资源上的“老弱病残”。
如果此时听由原有的管理者继续经营企业，很可能会出现竞争力无法提升的问题。但如果大面积更换人员，在日本的传统文化下，又可能出现来自供应商、销售渠道、银行乃至企业内部的强烈反馈。
并购后的长野工业在人力资源上做出了一定的调整：保持海外销售渠道的同时，渠道人员做出大面积调整。但本部的人员则以稳定为主。“我们再为他们重新确立经营考核方向。”刘洪兴举了一个例子，长野工业在高空作业平台上一直有着独特优势，但在经营销售上一直较为混乱。中方管理者在一系列漫长的会议商讨后，从中寻找出一些方向让他们重点突破，经过一段时间的筹划——反馈——解决问题后，长野工业获得了日本消防部门的认同，与其共同开发几款消防高空作业平台。
经过一年多去库存、重新确定经营方向的调整后，长野工业由常年亏损到今年上半年，终于取得了7000万日元的利润。在经营有所起色后，长野工业重新调整人力结构，“为了保持团队稳定，肯定不能大规模招聘，又或者以超出团队太多的收入招聘。”刘洪兴表示，“但在市场中处于弱势的长野如果不拿出高薪，又难以吸引人才。”在这种矛盾的平衡下，长野工业增加了15个职员。
在技术融合、内部分工方面，京城重工与长野工业共同在国内成立了一家公司——京城长野，李志勇率领的技术团队频繁地在中日两地作技术切磋。“我希望能成立一个跨界的技术平台。”李志勇表示，可以把各地市场的反馈与技术革新迅速融合，把中国公司与日本企业的优势发挥到极致。“未来京城长野将作为一个生产基地出现，以解决日本扩张费用过高的问题。”李志勇如是说。
