——访徐工集团CFO、徐工集团工程机械股份有限公司副总裁吴江龙
从创立初期的营业额3.3亿元到去年的突破千亿元大关，徐工集团以稳健而迅猛的发展速度一直稳坐工程机械行业头把交椅多年不变。
在全球经济仍然疲软的状态下，工程机械行业前景几何?徐工集团如何实现转型升级?为此记者专访了徐工集团CFO、徐工集团工程机械股份有限公司副总裁吴江龙。
记者：现在你怎么看待目前的整个工程机械行业走势?这对于公司业务发展有何影响?
吴江龙：相比去年第四季度，在今年第一季度，整个工程机械行业的发展势头还是略有下滑，主要是因为市场竞争激烈。目前，有三个原因在影响这个行业的高低起伏。一是产品生命周期，目前市场的保有量，一般来说，短周期为16个月到18个月;中周期是3年到5年;最长的10年到15年，而且很多用户是喜欢用新车，因此很多在使用3到5年的产品之后，便会以二手车的身份向其他国家和地区市场转移，这也为我们新产品的推出换来了市场空间。二是地方政府换届时，地方政府的投资是非常明显的，这也是整个行业的机会。三是海外的国际市场总体仍然需求强劲，因此我对这个行业的前景是看好的。
拿徐工来说，在工程机械行业有16大门类，徐工就有14类，产品线非常齐全，我们许多产品的销售上升迅速。总体来说，国内的工程机械行业虽然回暖晚于预期，大规模爆发式的增长难以重现，但徐工转型升级的水平和实力逐渐显现。
记者：徐工集团如今越来越重视全球采购和销售，徐工在海外市场的布局和战略是怎样的?不同的国家是否有着不同的策略?
吴江龙：早在1998年的时候，从第一次徐工产品实物参加国际工程机械展的时候，徐工就开始走出海外的战略。国际化通常有三种方法，一种是，通过在外面找到产品的代理商，建立销售网路;第二种是，在海外建厂，这比单纯的找代理商更加扎实;第三种是，介于这两种之间的就是去并购相关企业，借助其销售网络进入当地市场。上述三方法，徐工都有，我们是一个全面的布局。比如，去年，徐工集团收购了德国工程机械企业施维英(Schwing)，这家老牌企业在全球技术领先，但缺点也很明显，只局限在混凝土机械，而徐工则产品线齐全，但缺乏混凝土机械的高端产品和技术，两者结合以后，就取长补短了，双方还在欧洲成立了合资公司。
目前，徐工在欧洲各国、巴西、波兰等都有工厂。中国的企业走出去，要注意两方面，一个是要打造自身品牌和自身能力;另一个就是，要跟着国家的战略走出去。
记者：你曾经说过，在未来几年，约50%的创新企业会在5年内败下阵来，约70%靠风投支撑的企业会倒闭或效益不佳。缘何有如此看法?另外，作为一个CFO，在企业的发展过程中如何发挥影响力?
吴江龙：这主要是从财务和经营的思维来看的。目前在很多企业里管理层有两种截然不同的观点，一种是，我绝不做百年老店，因为做百年老店，就意味着少拿了很多政策，比如有的企业为了迎合一些政策和补贴，去投资设立并不务实的新项目和所谓创新产品，因此拿到十多亿的补贴，只是单纯为了补贴。但我们要做的是一个百年老店，因此做事方法是不同的，我们不能一切向补贴看齐，徐工更看重长远的战略，每设立一个新项目都要看它是否能对将来整体发挥出效益。
从财务角度来说，收购的企业是否具有价值，我们会用收益法来确定这个收购的价值，我们更多会预测这个产品在未来的竞争中所产生的收益比例是否符合我们的要求，当然还有比较法等。在收购的过程中，我们还专门有一个副总裁来专项跟进收购事宜，确保收购到好项目。
