近日，徐工集团王民董事长接受和讯网专访，表示徐工一方面创新发展和转型升级，抢占高端装备制造行业高端市场和进入军工领域，另一方面在体制和机制上迎接混改，为企业注入发展动能与新鲜血液，整个采访尽显一位企业家的责任与使命感，详细内容欢迎收看王民董事长专访：http://tv.hexun.com/2015-10-09/179690504.html。

徐工集团董事长王民

记者：王总您好，很高兴您再次走进和讯的镜头，作为行业的排头兵，徐工这几年以来的现状如何？然后采取了一些什么样的应对措施？

王民：谢谢！工程机械行业从2011年4月份就开始往下走，应该说现在好像还没有好的一个感觉。所以我讲叫市场需求冷淡，所以世界工程机械市场也是如此，包括中国的工程机械制造企业，包括像美国的卡特彼勒这样世界第一的企业，它的销售收入和利润率都是下滑的，所以工程机械全球的市场和中国市场是一致的。

但是我们始终认为工程机械市场仍然潜力巨大，需求有些变化，竞争的态势有些变化。因此需要制造商根据市场的变化，根据竞争形势的变化调整自己的战略和策略，比如说像中国的企业，我们为什么遇到这么多的困难？一是国家的快速发展，4万亿的刺激快速发展，大家都在加长生产线，加大资产投入，主要是上规模、上批量。

同时大家也都想快速地跑进世界最先进的行列里面去，有的想当中国第一，有的想当世界第几，我们行业里面有一家企业就曾经说过，2012年一定要成中国工程机械行业第一，那个市场环境刺激大家确确实实脑子比较发热，真的是大干快上的好时代。

确实我认为国家的发展也使得我们对未来的市场看得不是很清楚，所以自己再有一个很强烈的第一的情结和追求，一下子也透支了市场。对市场的预期是好的，所以说大批的产品投放到市场去，如果市场继续好，那肯定这些钱都能回来，市场占有率也能提高，但是市场不像所有人想像的，迅速地冷却。

记者：没有接受那么多，我们可以用过剩来形容。

王民：对，所以大家遇到的问题就是应收账款规模比较大，逾期的应收账款比较多，在市场上资产风险在加大，这是大家遇到的共同问题，因为市场变冷了，工程项目减少了。最终用户拿不到项目或者拿到项目以后，项目终止了或者压缩了，没有钱来付给我们，风险就出来了。所以应该说这都是大家遇到的市场问题。

同时成本上升，资产过重，竞争加剧，库存加大，大家现在都在消化库存，所以这是大家共同面对的问题，有些中小企业确确实实在放弃这个行业，也有一些大企业放弃这个行业。过去好的时候，包括造酒的都想来造工程机械，你们也听说过，大家都认为工程机械是暴利，所以这个时代过去了，并且一去不复返，迎来了史无前例的调整、下降和变化。

作为徐工来讲，我们是一直的中国第一，这是毫无疑问，去年英国的KHL杂志和中国的行业协会都有一个排名，徐工是第八，两个吻合，英国的权威杂志和中国权威机构排名徐工第八，但是排名中国第一，前面七位都是老外。我感觉这个位置比前两年有点下降，但说明了徐工的真实的实力，给我们一个调整和夯实基础的一个思考和做法。所以我们徐工这几年也是在资产的轻量化、投入产出的效益、控制成本、人员的优化、产品的创新和在国内、国外两个市场的大力开拓，应该说徐工产品的市场忠诚客户越来越多。

刚才还有一个客户跟我讲，他说：“在市场低迷的时候，大家对徐工的正面评价越来越多”。这就体现了一个有底气、有实力、有追求，有自己战略定力企业的表现。同时我也感觉到这是我对工程机械的一个情结，就是做装备制造，大家都说是传统制造业，传统制造业要转型升级，变成智能化的工程机械，做这个产品，中国人还在卡特彼勒之后第八位，所以前面还有七个对手领跑，我如果不能跑到前三强的话，就不能说给中国的工程机械产业增了光、争了气，所以我觉得徐工不把这个做好，好像是觉得对不起别人，也对不起自己，也对不起跑在前面的兄弟们，所以也要做好。

记者：王总您刚才谈这个寒冬的时候感觉很淡定，最后提到这个责任，其实您刚才说那个排名在第八，后来又提了一个前三。我想追问的是说，您觉得跟这些世界顶尖级的企业相比，我们差距在哪里？

王民：过去在高速增长的时代，包括许多中国企业都是在中低端行走，因为是供不应求时代，做出来就有人要，像卡特彼勒这样的国际大公司，它们一直在高端和中高端行走，大家各走各的道，没有什么争斗，大家都是中国企业在一起混战。

现在市场确实是变得小一点了，客户有特殊要求了，徐工就开始要看三个方面的发展：一个就是国际老牌大公司长期控制的领域，那是高端，那是一块利润比较丰厚的，但是也技术上极具挑战性的一块蛋糕。这样就是要提升我的技术，要使我的产品让客户能够认可。我就要拥有这方面的忠诚客户，而不仅仅是中低端的忠诚客户，这是我的一个挑战，也是目前和它们的差距。所以在进入高端和中高端的时候，我们要想办法拥有一批忠诚的客户，这是极大的挑战也是差距，那么我们还是要在产品的创新上，以及客户和市场导向上来做好产品，这是第一点。

第二点就是要努力地从技术的进步来降低成本，过去有句话，大概意思是货要好，价要高，今后的理念是货要好，价格还不能高，这就是对成本的挑战。所以技术的进步和管理的进步，包括技术的创新和管理的创新，首先要解决的难题就是要把成本降下来。

第三点就是整个全价值链的管理，在这一点上国外大公司无论是备件、服务、后市场、再制造应该说做得比我们好，做得精细，有它自己的标准。所以在这样一个比较理性思考的时代，你就要做一些更加需要精细管理的、需要深度挖掘的这些市场，才能够把自己的位置提升。

记者：刚才在您的发言当中提到产业珠峰的10%到20%是相契合的吗？

王民：是。

记者：那您讲到这个前三，心里面有这样一个设想吗？

王民：这个一定要达到的，工程机械我刚才说了是在充分竞争的一个行业里面杀出来的一批优秀的中国企业，徐工是这其中的杰出代表，我们如果达不到前三这个位置，我刚才讲了，对不起人的，也对不起自己。那么也要有设计——徐工制造2025，在2020年的时候必须进入前五，有可能这个时间还要早一点，还要提前一点进入前五。在2025的时候一定要进入前三，而且要牢固地扎下根来，更高的顶峰去冲击，前三就应该是工程机械顶级俱乐部的成员了，现在前三大家可以看一下都是什么人，绝对是很有优势的，所以徐工在十年之内必须要进入前三，否则就对不起人。

记者：这三年是高端制造，方式是全产业链，可以这么理解吗？

王民：应该是，面向的就是全球。

记者：在您回答我问题的开篇就说过，2011年的4月份，您所在这个行业就是遇冷的开始，而在那个时候徐工选择走出去，您刚才说国内海外都有发展，而且是面向全球的这样一个发展，所以我想问的就是这样一个问题，应该我们用“国际化”来描述，那我们在塑造这种国际竞争力的世界级企业时，我们有一些什么样的计划和想法？

王民：徐工走出去实际上在90年代初就开始了，2011年应该是资本走出去，在国外收购兼并，在国外建立研究院，在国外建立产业基地，在国外建立装配基地。现在比较大的就是巴西，是一个产业基地，投资两亿多美元，收购兼并的企业控股93%的德国施维英公司，这也是一个老牌的大公司。如果是那些中小企业就很多了，搞零部件的，研发在德国有一个全资的，所以说资本走出去是预示着徐工要开始向一个国际化的企业迈出重要和关键的一步。

现在徐工是一个大家都知道的公司，有名有位的公司，但我始终还认为它还不能成为一个有美誉度的公司，这与我们在高端市场上还没有充分地进入，自己的软实力还没有输出去或者打造出来，同时自己的国际品牌形象也没有建立起来。我觉得作为一个世界级的大公司，这些工作都必须做好，我们不只是满足于在中低端行走，也不能只满足于在“一带一路”国家的发展，徐工要进入欧、美、日，今年已经有100多台的大型挖掘机、几十台的压路机进入美国市场，那就是已经得到了美国用户的认可，也包括在欧洲，包括在日本，包括其他一些发达国家，必须在这些高端客户有自己的形象，你不能只满足于“一带一路”。“一带一路”是重要的，但是不能就此满足。就像我刚才讲的，包括软实力，包括品牌，都要符合国际化大公司战略的要求，这样才能成为一个真正的有美誉度的优秀中国品牌。(本文来自和讯)