查阅2016年一季度的中国重汽销售情况发现，合肥分公司在豪沃、豪瀚、五平台、渣土车、牵引车五个领域中的产品销量均位列前十，而合肥分公司经理栗桂海于2014年7月才到任，该公司在2015年就实现市场占有率从1.9到5.7的飞跃，且T7H年销量全国第一。这个团队到底有什么绝招，能够在重卡市场整体大幅下滑的环境下，逆势突围，实现如此战绩。带着种种疑问，笔者果断决定，首站——合肥。

打造“1+1＞2”的高效能营销团队

众所周知，相同的事情，由不同的人去做，结果是悬殊的；同样的市场，由不同的人去做，结局肯定也是不一样的。

2014年7月，栗桂海临危受命，接任中国重汽销售部合肥分公司经理。中国重汽在安徽市场沉寂多年，市场占有率不到2%，产品知名度极低。也许有人会认为，在这样的经营环境下，竞争不过同行也属正常，而栗桂海偏偏不信这个邪，他暗下决心，一定要在最短的时间内带领团队脱离低效、低销的现状。

古人言：“善战者，求于势而不责于人”，栗桂海到位伊始，首先从内部员工和经销网络单位入手，着力提振信心、苦练内功、提高工作能力。

“我认为我们去年做得最漂亮、最有成绩的就是培训工作。”栗桂海笑着说。“我们之所以能在2015年实现市场占有率的快速提升，与一年来所开展的密集的、全面系统的培训是分不开的。”

作为一名科班出身、又在销售战线上摸爬滚打11年的老销售，栗桂海深刻懂得团队建设的重要性。他直言“首先要形成一种好习惯，一种把日常工作按计划安排、并达到目标的习惯；其次我们每个人都要成为所分管领域的专家，否则以己之昏昏，如何能使人之昭昭，如何能指导经销商开拓市场。”

栗桂海本人就是产品专家，对车辆性能及配置了如指掌。他坚持每周对员工进行业务培训，巩固拓展专业知识、强化提升专业技能，如今分公司的每位片区经理都是出色的培训师。他还善于分析总结过去的成功经验并分享给下属，不仅赢得了尊重和信任，而且培养出一支团结协作、自强不息的销售团队，为销售目标的实现奠定了坚实基础。

多年奋战在营销一线，对于如何去精耕细作、挖掘渠道潜力，栗桂海有一套成熟的办法。每季度一次的经销商会议都安排了大量培训，从9点开始整整一天时间不间断，讲解上季度在市场上动向明显的产品、市场需求大而经销商还不太明白的产品、市场潜力大而经销商不懂的产品，也包括当地的法规政策、销售部政策、营销思路、会议精神等，不断向经销网络单位传递灌输中国重汽的文化、理念、标准，确保同心同德，目标一致。“实践证明，经销商明白得越多，干起来就会越顺手。我们的任务就是做好培训、监督和市场引导，把经销商队伍的能力发挥到极致。”栗桂海如是说。

考虑到经销商对终端市场把握弱、信息量少，分公司积极为他们出谋划策，把安徽省物流协会、快递协会的文件及时转发给每个区域的经销商，把当地大的建筑企业、有车辆需求的企业名单提供给经销商，帮助他们获得更多有效的客户信息和市场信息。经销商有针对性地开展工作，很快在快递、危险品等领域都实现了突破上量。

布局销售网络 提升渠道制胜能力

据有关数据显示，2015年中国重汽产品在安徽地区的用户满意度得到大幅提升，栗桂海告诉笔者，这主要得益于加强渠道建设、科学实施经销商布局和服务布局。

正所谓“谋局胜于夺势”，栗桂海到任后组建了“中国重汽安徽商会”，大大调动起经销商的积极性，成效显著。商会成员为所有经销商，遵循“谁播种谁收获”的原则，鼓励经销商做市场宣传推广，开发终端市场，同时以业绩为依据建立起较为科学的评价和分配体系，谁的销量大谁就能多获得“地盘”。若是做不好所授权市场，分公司有权对其市场区域进行分割、对其授权品系进行调整，甚至撤销其全部授权；若是原授权市场做得很出色，则会适当考虑扩大市场区域以资鼓励，并树立为榜样，号召全部经销网络学习。总之，谁的能力强谁多得，谁的业绩高谁多得。商会每季度召开会议，除正常的培训和交流外，还会通报跨区域销售、低价倾销及扰乱市场秩序的事件，及时处理并维持市场公平。商会成员每年缴纳保证金，若出现违规行为，直接从保证金中扣款。2015年上半年共处理3笔跨区销售行为，并进行公示，下半年便不再出现跨区违规行为，充分规范了市场秩序。

“一年多来，我们不断优化服务站，淘汰了大约30%-40%的不合格服务站。我们按片区在安徽区域布上了4个核心服务站，假如用户的车出了问题，核心服务站人员能够在 2-3小时到位，基本保证一次修好；若产生二次维修必须上报，分公司会组织专家组进行‘会诊’，确保第二次绝对修好。合肥分公司从2015年至今，从未出现过一起纠纷。”

当笔者问及“专家组”是怎么回事时，栗桂海坦言，这是延用了他在南宁任分公司经理时的成功做法，即把各服务站“能人”的电话都存起来，遇有疑难杂症，他会亲自打电话征集方案，然后将几位专家级服务人员的意见综合起来汇总为一个整体方案，提供给出现二次维修的服务站，确保成功修复，避免用户长时间等待，影响营运。

精准营销 开辟“新战场”巩固“旧阵地”

2015年，合肥分公司在网络基础差、空白市场多、品牌影响力弱、知名度低等诸多不利因素下，不仅实现了市场占有率的翻番，同时夺得曼技术T7H的国内销量冠军，这与营销操作中定位精准、战略清晰、战术有力有着直接关系。

多年的一线工作经历培养了栗桂海敏锐的市场嗅觉和超前的市场营销理念，他能够及时抓住有效信息，做出准确判断。当得知国家自2015年7月开始将停止大方量搅拌车的公告申报上传工作后，分公司提前出具了200台大方量搅拌车合格证，并和改装厂达成了战略合作，在合肥及蚌埠地区实现了新型渣土车的突破性销售；2015年4季度B版T7H推出后，主攻危货市场，危货车订单不断。在产品定位上，栗桂海总是对市场环境、竞争对手情况进行综合分析后，制定出可行的战略战术。针对普货市场，主推MC13发动机480马力和540马力T7H牵引车；针对危险品市场，500公里以内的平原路况，主推T5G；500公里以上或复杂路况，主推400马力T7H。针对快递和冷藏行业，批量导入了T5G和T7H产品。车辆在各个领域的使用效果都非常好，尤其是T7H产品，良好的性能口碑如击鼓传花一般深入区域，传遍终端。

基于已经建立起广泛的客户基础，2016年的市场推广活动由前期的大型推介会为主的模式，逐步转变为小型座谈会、巡展等走到用户中去为主的模式，收效显著。一季度安徽区域网络市场推广活动统计72场次，收获订单数百台，在砂石料运输市场、快递物流市场均实现新突破。

一个品牌的建立是一个艰辛的过程，而良好的售后服务能在“润物细无声”地滋补品牌的含金量，提升品牌竞争力。”合肥分公司非常重视回访工作，尤其是对新产品、新客户群体进行回访。栗桂海反复强调，对于刚推出的新品、对配置匹配不肯定的车辆、用户后期改动的车辆必须回访，通过回访了解哪种配置最合理，并把需要改进的内容及时反馈给总部，进行产品改进。

从品牌传播到产品营销和服务的创新举措，合肥分公司每走一步都有着环环相扣、斐然成章的缜密和精准，不仅支撑起了一连串喜人数字，更支撑起了经销商的信心。笔者到访时，正值分公司二季度经销商会议刚刚结束，在与几位经销商的交谈中，笔者明显感觉到他们对中国重汽、对栗桂海的信任，同时也感觉出他们对完成任务的信心。

栗桂海说：“目前的成绩只是向好的开始，2016年，我们有信心将市场占有率提

升到7或8，目标是10！”一向低调的他言语中透着坚定和自信。孙子曰：上下同欲者胜。相信思路清晰且又善于“挽强弓、用长箭”的栗桂海一定能带领合肥分公司迈向更高更远的目标。(本文来自中国重汽)