【中国路面机械网讯】（记者 常魁星 通讯员 闻江 许登福）内蒙古自治区首府“呼和浩特”是蒙古语发音，意思是“青色的城”，在这美丽的地方，8月25日，中建二局三公司经过三年匠心打造的市一号工程——呼市回民区万达广场顺利开业，向内蒙古自治区成立70周年献了厚礼。这座总建筑面积56.45万平方米，由12栋住宅楼、购物中心等组成的商住综合体工程，结束了呼市回民区没有大型综合购物商场的历史。

三年来，项目部痛感盈利能力之低下，在项目施工中，阔斧展开了一场商务领域的变革，一整套规矩的建立、执行，告别了粗放式管理，在精细化道路上风声鹊起，盈满塞外。

“这个规矩说来简单，就是商务管控引领工程，全员实行1+N责任制。”项目书记许登福如是说。为了建立这个规矩，多年来和谐的项目部爆发了最大的内部冲突，项目部在关键时期连续走了多位工长，项目部得罪了不少分包单位，巨大的牺牲换来了显著的成果。目前，该项目盈利能力总体提升30%以上，员工节点奖金实发率达100%，员工收入提升35%，项目部五大部门连续三年排名西北分公司前列。

“我不能因为你一个人，坏了整个项目部的规矩。”每当有人试图挑战项目部规矩时，书记许登福都会用这句话毫不客气地给予回复。

直视弊端，1+N革新全员责任制

“过去项目经常是干时热火朝天，结算时账面全是大窟窿，由于缺乏对商务成本过程管控，不是赔钱就是微利，更别提给员工发奖金了。”项目部商务经理董满文说，这种现象不但阻碍企业发展，员工信心也大幅受挫。

2015年，项目部直视弊端，开始了革新。项目部将2011年分公司制定的1+N责任制考核到部门主管一级，延伸到一线员工，实行全员指标考核制。1+N全员责任制，就是由商务部牵头，项目经理对项目各部门先进行统筹管理，再由各部门负责人对部门员工进行任务分配落实，同时明确各部门岗位职责和目标，确立奖罚制度，从而调动全员积极性，增强部门间配合协作。

“此举一出，当时整个项目部就炸窝了，我们成了项目部最不受待见的部门。”作为整个规矩引领者的商务部经理董满文回忆说。

考核延伸到一线员工的首要任务是制定出各部门具体责任占比表，项目召开了7次会议，研究了2个多星期，项目领导针对各部门意见，经过不断讨论，从最开始10%、20%责任占比调整幅度，逐渐减少到不足5%，终获各部门一致通过。董满文拿出制定好的《1+N目标责任制各部门占比表》可以看到控制指标、部门占比、奖罚措施每一项都有严格清晰规定。控制指标有从质量、工期目标到文明施工等共有大小16个指标，每一个指标后面都清晰记录着工程、质量技术、安全、商务、物资、机电六大

部门的责任占比，以及奖惩方案和金额。

考核是落实部门内每个人的责任占比，由于要实行全员指标责任制，人人都有一定的责任占比，所以规定一出，立刻有员工提出领导与员工责任比差距小、部门责任占比过多等诸多尖锐问题，弄得部门负责人里外不是人。许登福介绍当时的情景说：“虽然我们解释了实行1+N是为了激励大家，重奖轻罚，但最开始大家还是不认可。经过两月运行，当多数部门员工都能月月有奖金时，大家看到了1+N的好处，也体会到了项目部的良苦用心”。

源头监控，零损耗把控混凝土

过去在工地周围，大家经常能够看到类似坟头般的水泥堆，从十几到几十个不等，那都是因为粗放式管理浪费掉的混凝土，有的项目光这项浪费就上千万元，为了解决混凝土浪费问题，项目部大胆革新，通过1+N制度，实现了混凝土零损耗，钢筋损耗不超过1%。

过去使用混凝土都是工长估算得来的，实行1+N制度后，项目部要求工长在浇筑混凝土前，必须结合图纸首先测算当次混凝土使用量，并将混凝土申请浇筑单报送至商务部核算，商务部审核后当场给出混凝土方量，工长根据申请单，再告知商混站计划使用量，在浇筑完的24小时内，工长再将混凝土泵单送至商务部，复核实际浇筑量，分析混凝土图示量与实际浇筑量的量差原因，总结经验，从源头上控制混凝土的实际消耗量，避免了浪费。

“最开始时候，因为工程部与商务部测算线不一致，导致两部门对混凝土计划用量出入较大，后来两个部门一起去现场实地勘察，同时再跟实际浇筑用量进行对比，估算出三者之间一个大概系数，现在随着经验的丰富，我们可以保证混凝土零损耗。”工程部经理崔宇自豪地说。

由物资部、商务部、工程部、技术部资料室共同配合，对商混站发出的混凝土罐车采取随机抽查制度，进场时过泵。通过资料室提供的当次浇筑的开盘鉴定数据，计算出所抽查混凝土罐车的实际方量，再与出场泵单的方量核对，全面把关，杜绝发生亏方现象。

部门联动，新流程把牢审核关

商务部采取24小时值班制度，对现场所有钢筋、模板、周转料具、回填土、垃圾外运等实行进出场验收，验收率要求达到100%。

为了能从流程上严把材料关，商务部每天下班后都有员工值班，当材料进场时，物资部牵头组织质检部、商务部、技术部实验室、监理和项目班子成员共同进行材料现场验收，对于材料的材质、品牌、检验结果留存详细的照片、文字、以及进场材料验收记录会签单，实现了所有批次材料都可以查询，达到可追溯的管控效果。

项目部针对万达项目方案修改多的特点，特别加强了完工证签字审批流程：项目从首开区开始，由创新工作室制定最为严格的完工证签字审批流程，主办工长、安全总监、物资经理、质量总监、生产经理、项目总工、商务经理、项目经理均被纳入到审批流程的角色中，分别从现场施工进度、现场安全生产与劳务管理等8个目标、角度，对分包当月现场生产工作做最全面的审核，一经发现有违反项目规章制度的现象，要求当月限期整改，仅此一项制度的创新，有效提升了分包管理水平。

成熟的制度，宝贵的经验，如同一个窗口，吸引了众多单位前来取经学习。1+N商务管控模式促进了项目品质的全面提升，项目部获得了“内蒙古自治区用户满意建筑工程”、“青城杯”、连续3年获得“内蒙古自治区安全标准化示范工地”等数十项荣誉。该项目部是内蒙古自治区仅有的两个标准化示范观摩工地之一。呼市建委组织，项目部主办的“内蒙古项目管理标准化现场观摩会”，1200余人创下了当地一次性观摩人数之最。在项目部举办的呼市建筑业“中国梦 劳动美”职业技能大赛，将项目知名度推向了新高峰，整体管理水平达到了区域领先。呼市回民区万达广场这座公司和局首批总包交钥匙工程，名副其实成为了公司打开内蒙市场的一把金钥匙。