导语

王民是从什么时候开始思考的：行业的领军企业，应该是什么样子？或者说，要如何做，才能称得上一家卓越甚至伟大的企业？

徐工产品已出口到全球182个国家和地区，图为“行业第一大单”徐工出口产品发车仪式

企业的本质只有一个---

转眼间，王民执掌徐工，已有近20年。

了解徐工的人或多或少都知道，在1999年，年仅45岁的王民出任集团副董事长、党委书记，一年以后又接任了集团董事长，那时，是一次真正意义上的临危受命。当时，外部经济环境有困难，但徐工自己的问题确确实实不少，主要是资产不良和人心不齐，产品技术含量低，品质水平、可靠性水平差，缺乏市场竞争力。王民的职位并非领导指派，而是由当时徐州市委组织徐工干部以投票的方式选举得出。在两次投票中，王民的票数都是最多，市委作了最终的决定。

或许正是这样“众望所归”的当选经历，给了王民日后每一次决策徐工发展道路、制定企业战略的信心和威望。至少在当时，王民甫一上任，就开始了一系列的调整与改革，而其中有一条对此后影响颇深，便是提出了“三高一大”的产品战略。

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何为“三高一大”？高端、高附加值、高可靠性、大吨位！王民甚至出人意料地提出，要与世界上排名第一的、最好的企业进行对标。20年前的徐工籍籍无名，最好的企业又是谁？卡特彼勒、小松、利勃海尔……这些企业至今仍处于工程机械顶级品牌地位，而在当时，走出中国，绝大部分客户连徐工的名字都没有听说过。双方差距如此之大，对标不如直接说成痴心妄想。

但带有英雄主义情怀的王民显然并不这么认为，他曾在一次与《中国机电工业》总编的交流中说过这样一句话——“勇气有时比智慧更重要”，这或多或少能够从侧面反映出当年做出这个战略部署时他的心路历程。他将追赶目标在第一时间就明确提出：第一名！换句话说，王民从一开始，就立志要让徐工将来能与美、日国际巨头一较高下。

不要小看偶像的力量，在这样的高标准严要求之下，徐工某种程度上避免了被眼前的小成就迷惑而沾沾自喜、止步不前的可能，进而能不停地向正确的方向不断奔跑。

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在徐工的历史资料中，“三高一大”的产品战略提出于2001年，在王民刚刚接手、企业刚刚迈入21世纪的时候，这一项被称为“董事长一号工程”的战略直接指向了企业发展的核心——产品！

对于一家企业而言，产品应该是最为本质的，它决定企业能否立足于世、能够处在什么样的市场乃至社会地位，尤其对于制造业而言。但随着近些年整个商业文明的发展变化，这个浅显易懂的道理反而有时被忽略掉了。资本、股东、商业模式……一批批时髦的概念相继流行，这些固然能够让企业在短时间内赚到快钱，甚至可能是大赚特赚，但纵观那些历经各个时代风吹雨打、能够在历史的长河中屹立不倒的百年名企，无一不是在产品质量上做到了世界顶级水准。

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王民曾参加过中东的一次调研，看到德国施维英一台工业泵几十年了还在平稳运转，买的备件都用不上，这给了他极大的震撼，也看到了单纯由产品带来的力量。

20年来，从“三高一大”战略，到2016年王民提出的“技术领先、用不毁”的产品金标准，在他看来，“技术领先”是迈向中高端的灵魂，“用不毁”是工程机械行业的命脉所系，徐工从未放松过对于高端产品与技术的追求。这在于徐工，是基础、是底气，同样更是实现自身目标的重要组成部分。

“野心家”王民---

不知道这个问题，王民是从什么时候开始思考的：行业的领军企业，应该是什么样子？或者说，要如何做，才能称得上一家卓越甚至伟大的企业？

或许在王民的每一次思索之后，得出的答案都会有所不同，但有一点毋庸置疑，在王民的设想中，徐工一定会成为卓越的、伟大的、青史留名的企业。这是属于王民的“野心”，他通过20年，整整一代人的时间，将这种信念与希望传递到了徐工的每一个角落。

徐工高品质产品赢得全球客户交口称赞。图为国际工程机械博览会上徐工集团董事长王民与外宾在徐工展区

参考那些已经“上榜”的世界名企，在不断地观摩、学习、追赶，甚至模仿中，结合工程机械的行业特点与中国国情，徐工逐渐寻找到并建立了自己的位置，当然，这样的定位也会调整和改变，但大方向却始终在那里。

规模无疑是极为重要的，营业收入、利润……这些是评判一家企业的最基础的参考条件。徐工早在多年以前就已经成为中国工程机械行业的No.1，尽管有诸多竞争对手，但徐工始终是头牌、是门面，是整个行业的标杆，是国内众多企业效仿追求的对象。但这就足够了吗？

在王民的心中，始终有一种危机意识存在。这与徐工的历史有很大的关系，自从1989年，“三厂一所”（徐州重型机械厂、徐州装载机厂、徐州工程机械制造厂和徐州工程机械研究所）合并成立集团，徐工就处在了国内行业第一集团、排头兵的位置。

“天生就是第一，但那有什么用？”王民并没有因为简单的规模胜利就感到多么喜悦，比徐工好的外国企业并未将徐工看在眼里，而在国内，身后又有一批比徐工更加年轻的企业紧追不舍，徐工身处夹缝之中，没有徘徊试错的时间。

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徐工也曾对规模、营业收入等提出过硬性的高要求，甚至现在网上也可以搜索到，在2011年，徐工曾提出过5年内3000亿销售收入的目标，这无疑是受到了那几年行业非理性的、疯狂发展的影响，因为就在下一年，整个工程机械行业急速冷却，体会到了断崖式、拦腰式的下滑，这也给行业内众多头脑发热的企业当头泼了一盆凉水。

“疯狂的行业盛宴之时，企业如何保持清醒？雪崩式大萧条之时，又应该如何坚持？或者更具体一点，当行业供不应求的时候，除了扩大产能、加班加点，企业还应该做些什么？当行业雪上加霜的时候，除了缩减成本、勉力维持生存，企业又可以做些什么？”

王民定然思考过，也许是整个行业大崩溃的那几年，也许更早。数字上的高歌猛进早已经不能使他满足，这是一种片面的、有缺陷的、甚至带有诱惑性的胜利，一个真正的伟大企业，不应该这样狭隘，而是应该有一种更高层次的追求。

“不求快，要更扎实、有力、可持续。”

好在徐工早有准备，或者说，早有基础和沉淀。

（本文来自徐工）