- 卡特彼勒全球副总裁
- 卡特彼勒（中国）投资有限公司董事长
人物简介：
陈其华在工程机械行业有30年的工作经验,他于1994年加入卡特彼勒（徐州）有限公司担任副总经理。在卡特彼勒工作的18年中，他曾担任多项关键管理职位。1999年至2003年，陈其华被委派到位于美国伊利诺伊州莫斯维尔（Mossville）的卡特彼勒技术中心工作。2005至2006年，陈其华参与了卡特彼勒对山东山工机械有限公司（简称“山工”）的收购并领导了山工与卡特彼勒的整合和业务发展。2007年至2012年，陈其华担任卡特彼勒（徐州）有限公司总经理。2013年1月1日起陈其华担任卡特彼勒全球副总裁、卡特彼勒（中国）投资有限公司董事长，全面负责卡特彼勒在中国区的运营及卡特彼勒与中国主要政府部门和行业组织间的沟通与合作。
LMJX: 从2013年上半年，从中国挖掘机行业销量数据来看，卡特彼勒是其中最大的亮点：在行业主要挖掘机企业都继续在低迷中徘徊时（同比上年仍然处于负增长），卡特彼勒挖掘机销量同比上年实现超过15%的增长，其市场占有率得到了进一步提升。这一切，卡特彼勒是如何做到的？
陈其华：首先，无论在何时，卡特彼勒都非常重视发展、建设我们的企业文化，培养中国的本地化团队带头人。作为一个跨国公司在中国发展，企业凝聚力的高和低是市场竞争的核心要素。卡特彼勒将正直、团队合作、追求卓越和敢于承诺的企业文化不仅在中国所有的营运事业部得到贯彻，并且和我们的经销商、供应商、合作伙伴一起来贯彻我们的企业文化，这是非常非常重要的。
其次，在行业处于低谷期的这段时间里，卡特彼勒并没有在研发和新产品投放上停止或放慢速度，我们反而加快了新技术、新产品的研发速度。如我们的徐州工厂大型挖掘机项目、吴江工厂新推出的两款E系列小挖以及正在进行的轮式挖掘机项目，我们都在按照既定的计划运行。
另外，卡特彼勒不断关注客户需求，帮助客户实现创富梦想也是我们取得佳绩的关键因素。
最后，卡特彼勒强调在市场的低谷更要扎扎实实练好内功，包括进一步的推进经营生产，推行六西格玛的项目改善活动，降低成本，提高质量。而且这些项目也扩大到我们的经销商和供应商，卡特彼勒有21个黑带在帮助我们的供应商推广经营生产，在安全、质量、成本降低和库存管理降低等活动中提供帮助和支持。
陈其华：我们所处的工程机械行业出现周期性的波动是不可避免的。卡特彼勒在过去将近90年的发展历史过程中也是经历了很多次的金融危机和行业低谷。比如面对2009年全球金融危机，卡特彼勒果断地实施我们在低谷期实施的一些战略和行动计划。但事实上，我们低谷期的战略和行动计划不是在2009年当年制订出来的，这个战略实际上在2007年下半年和2008年年初，我们当时的全球CEO欧文斯就提出来了。当时他就要求卡特彼勒在全球范围内都做一个低谷期的战略计划，因此，我们在2007年下半年的时候，制订2008年经营计划的时候就有两套应对方案：一套是按照我们预期的行业处于发展期的计划，还有一套是针对行业下滑时的应对方案。果不其然，在2009年金融危机时期，行业绝大多数企业都处于亏损状态，而卡特彼勒即使在业务销售额降低45%的情况下，还是保持盈利性的增长。
除了要有足够的危机意识和准确的市场预判，建立一条稳固、有竞争性的供应链也是应对危机的重要砝码。整个生产营运的供应链有竞争性，必须要有能竞争性的成本，制造的战略上必须有灵活性，怎么去快速的应对市场的变化。然后企业还需要有高凝聚力的团队和员工，能够支持所有这些低谷期采取的措施。同时，卡特彼勒一直将经销商和供应商作为我们长期的战略合作伙伴，不会因为形势的好与差对我们的供应商和经销商实行不同的政策。正是基于我们一贯采取的经营准则和标准，卡特彼勒与我们的供应商、经销商才能够建立起一个相互信任、相互承诺这样一个长期稳定、稳固的关系，才能够一起共同应对市场的挑战。
LMJX:毫无疑问，“与中国共赢”可以说是卡特彼勒在中国的战略基石，也可以说是卡特彼勒的“中国梦”。如果从具体的战略布局和落地来讲，我们如何理解卡特彼勒“与中国共赢”的内涵和要义？
陈其华：“与中国共赢”具体包括五个战略指导思想。
第一，我们要不断发展本地化领导团队，卡特彼勒有一系列的计划来实施中国团队的业务发展，培养、发展我们在中国业务各方面的领头人。第二，系统部署卡特彼勒完整的业务模式。 第三，在我们每一个关键的领域都取得市场的领先地位。第四，我们在不同的发展周期能实现我们满意的业务回报。不仅在业务增长的周期做到有一个回报，而且要做到在低谷的时候要有一个回报。第五，卡特彼勒要追求可持续发展，我们要做一个有责任感、有贡献的本地企业公民。
这五点战略发展的思路是卡特彼勒“与中国共赢”的一个基本思路，也是一个战略要点。我们这一战略思路和要点已经在卡特彼勒中国得到贯彻，并且有详细的战略目标和行动计划来支持这五个战略目标的实现。
LMJX：在针对中国市场新产品的研发和创新上，卡特彼勒有着怎样的思路和节奏？
陈其华：2013年6月，卡特彼勒推出了为中国用户量身定制的两款E系列小挖。这两款小挖是在卡特彼勒全球研发团队的协助下，吴江工厂研发团队通过18个月时间精心打造出来的。新推出的E系列小挖是在保持了卡特彼勒原有高效作业的基础上，在燃油效率上得到显著提升，帮助小挖用户实现创富梦想。
此外，随着中国城镇化建设的稳步发展，城市棚户区改造项目的推进以及中国新农村的发展，我们认为轮式挖掘机将来在中国会有一个广阔的发展前景。因此，卡特彼勒将在2014年全面启动轮式挖掘机项目，并且我们在徐州生产的轮式挖掘机不仅仅满足中国市场的需求，还要满足出口的需要。
与此同时，卡特彼勒的研发中心在过去的18个月中得到进一步扩展。我们无锡研发中心三期扩张在2012年完成；我们中国的工程师团队不断的扩大，到目前超过了780人；我们建设了世界一流的发动机测试实验室以及一流的新产品的模拟实验室。事实上，在过去的12年间，卡特彼勒全球在研发的投入达到25亿美元，相当于每个工作日的研发费用接近1000万美元。卡特彼勒以一贯的创新和技术进步来使得我们更多的产品和服务能够给客户带来高价值。
LMJX：在卡特彼勒“与中国共赢”的战略中，“助力用户成长，帮助其实现创富梦想”是这一战略的核心因素。在深入中国市场的近20年来，卡特彼勒是如何实现帮助用户成长，稳固用户与卡特彼勒之间的粘性？
陈其华：关注中国客户的成长是卡特彼勒中国战略的核心。从全球董事长到我们的普通员工，我们都很关注客户的需求，所有的工作也是围绕如何帮助中国用户实现价值的最大化。刚刚我提到的E系列小挖的推出便是我们帮助用户实现创富梦想的实际行动。
除了推出高附加值的产品，在对客户关注上我们做的另外一件事情就是通过卡特彼勒的融资公司为客户提供帮助。特别是在现阶段行业形势比较困难的情况下，我们的客户更需要帮助，更需要资金的支持。卡特彼勒融资公司在注重风险管控的前提下，将我们的融资流程更加标准化，以便于给客户提供更好的融资服务。如在今年雅安
地震发生之后，我们的融资公司第一时间给我们所有四川客户打电话，来了解他们的设备和业务情况，有没有需要我们帮助？有没有需要我们修改租赁合同来给他提供支持的？同样在矿山设备领域，自2012年下半年矿山行业面临着了巨大的挑战，卡特彼勒的融资公司非常关注我们一些矿山设备用户的需求，如关注客户的租赁协议需要什么样的修订和改善，甚至延期一些融资的还款来降低客户的运作成本。这些看上去是一个普通的工作，但是对我们每个客户来讲都是一个很重要的帮助。
LMJX：在卡特彼勒“与中国共赢”战略中，本地化人才团队的建设同样也是其战略部署的关键一环。对此，卡特彼勒有着怎样的人才发展战略？
陈其华：刚才谈到我们“与中国共赢”的战略里面把我们人才的发展、中国团队建设的发展放在第一个。我们是有一个很清晰的战略计划和目标来实现它。卡特彼勒目前在国内有26家制造工厂，其中三分之二的工厂是由中国团队领导。我们的目标是将这一数据在三年之内达到90%。
在追求本地团队发展的过程中，我们同时也重视人才团队的多样化、多元化的建设。在我们一些部门，我们还会继续有一些来自国外的卡特彼勒员工或者领导在中国工作。因为随着卡特彼勒在中国业务不断的发展，我们要提供机会让卡特彼勒其他地区和国家一些年轻的、富有成长空间的一些领导和员工到中国来工作一段时间。因为中国业务发展的速度快、项目多，来中国是最好的锻炼机会。
LMJX：在对供应商的选择上，卡特彼勒有着怎样的标准？卡特彼勒又是如何帮助供应商持续成长？
陈其华：卡特彼勒对供应商的选择和发展非常的重视，我们成立了全球采购中心专门负责对供应商战略的制订、发展和对供应商的选择。卡特彼勒对供应商选择的标准叫QCLDM：Q是代表Quality，C代表cost，L代表logistics,D代表development,M是management。
卡特彼勒严格按照QCLDM这五个方面对我们供应商进行评估。同时，我们选择中国供应商是作为我们以中国为主配套的供应商，还是作为全球的供应商，这个会根据供应商它所具备的制造产品，质量成本和管理等多种因素决定。我们在选择供应商以后，还会对他们进行帮助和支持。在中国，卡特彼勒目前有300多家供应商，绝大部分都是本土供应商，也有一部分是国外供应商跟随卡特彼勒业务到中国。
可以说，没有任何一家公司能够像卡特彼勒那样在中国倾注如此大的资源来支持和发展供应商，而且供应商对我们的评价也是最高的，因为他们感受到支持。我们有很多成功的案例，比如为我们配套冷却系统的一个公司如何一步步发展，最后成为卡特彼勒全球的供应商，并且还写入了哈佛的案例。这个公司现在不仅给卡特彼勒配套，而且给行业上其他公司配套。从这一角度看，卡特彼勒也为中国工程机械行业的发展做出了积极的贡献。
